Estratégias motivacionais

"Prefiro divertir as pessoas, na esperança de que elas aprendam, ao invés de ensinar as pessoas, na esperança de que elas se divirtam” Walt Disney

Todas as pessoas têm “programas mentais” ou estratégias para os mais diversos comportamentos. Temos estratégias que nos motivam a realizar tarefas como estudar, trabalhar, divertir e até dormir. A questão é saber distinguir estas estratégias e utilizá-las de maneira útil, para nos ajudar a realizar ações que são importantes em nossa vida pessoal e profissional.
No livro “Introdução à Programação Neurolingüística”, Joseph O”Connor e John Seymour (Summus Editorial, 1990), citam excelentes exemplos de diversas estratégias para realizar tarefas como memorizar palavras ou números, aprender música e até criar histórias. Segundo os autores, as estratégias funcionam como “receitas de bolo”, que devemos aprender para reproduzir comportamentos que sejam úteis.
Eles mostram, por exemplo, que Walt Disney tinha uma boa imaginação, e costumava imaginar suas histórias, primeiramente percorrendo todo o enredo sob o ponto de vista de cada personagem, vivenciando os sentimentos destes, como alegria, medo, espanto, etc. Em seguida, pedia aos desenhistas que criassem os personagens sob o ponto de vista destes sentimentos, e a partir daí escrevia toda a história. Era uma estratégia tão fantástica que foi capaz de influenciar tantas gerações de pessoa até os dias atuais.
Como a capacidade de se motivar é uma das qualidades mais importantes na vida de uma pessoa, tanto do ponto de vista pessoal, quanto nos estudos, ou na gestão de sua carreira, é necessário aprender estratégias que podem nos motivar a realizar as mais diversas tarefas, mesmas que estas sejam difíceis, cansativas ou “chatas” de realizar.
Mas como descobrir os programas motivacionais já instalados em nosso comportamento? E de que forma poderemos utilizá-los de maneira útil em nossa vida pessoal e em nossa carreira profissional? São duas questões fundamentais que procuraremos responder em seguida.

Receita para desenvolver estratégias motivacionais
Uma maneira útil de entender as estratégias motivacionais é imaginá-las como uma receita de bolo, e você como sendo um mestre-cuca. Se você utilizar a receita de um bolo adequadamente, provavelmente conseguirá fazer um bolo tão bom quanto quem criou a receita. Para executar uma receita ou desenvolver uma estratégia com sucesso é preciso saber três coisas básicas:
os ingredientes (representações mentais de coisas que nos motivam)
a quantidade destas representações mentais necessárias
a seqüência das etapas

Representações mentais (ingredientes)
Existem três conjuntos principais de representações mentais, e cada pessoa consegue se motivar mais por um determinado conjunto de representações.

Representações visuais – existem pessoas que são motivadas principalmente quando vêem uma situação ou imaginam visualmente esta situação. Por exemplo, para motivar alguém a comprar um determinado tipo de carro é preciso que o vendedor descreva sua aparência, mostre fotografias, filmes, opções de cores, etc.. Estas pessoas reagem fortemente a apelos visuais.

Representações auditivas – algumas pessoas se motivam melhor através de estímulos auditivos. Provavelmente gostam de realizar tarefas escutando música, e necessitam de muita explicação auditiva para se convencerem a realizar alguma tarefa.

Representações cinestésicas – outras pessoas têm um sentido tátil, o olfato e o paladar mais apurado. No caso da venda de um automóvel, para motivá-las o vendedor precisaria descrever as qualidades do carro como conforto, maciez, sensação tátil da direção e dos bancos, etc.

Descobrindo nossas estratégias motivacionais
O próximo passo é a pessoa descobrir seu estilo motivacional, ou seja, relacionar as tarefas que realiza de forma motivada na sua vida pessoal e profissional, e descobrir quais os aspectos destas tarefas que fazem com que sua realização seja tão atrativa.
Por exemplo, um vendedor gosta de atender clientes pessoalmente, mas na hora de preencher os relatórios encontra grande dificuldade. Talvez esta pessoa goste muito de se comunicar verbalmente, porém escrever torna-se algo extremamente penoso. Uma boa estratégia seria reproduzir o mesmo comportamento que tem quando está conversando com os clientes na hora de escrever os relatórios. Porque não escrevê-los e ao mesmo tempo manter um diálogo consigo? Pode parecer um comportamento estranho, mas se isto o motiva, vá em frente.
Pessoas visuais adoram visualizar acontecimentos, gostam de ambientes coloridos, preferem “ver para crer”. Uma boa estratégia para estas pessoas seria que pudessem incorporar em suas tarefas e rotinas elementos visuais para ajudá-las a se motivar. Se você é visual, descubra seus “motivadores”, eles serão a base para você realizar as tarefas mais difíceis.
Pessoas cinestésicas precisam do contato físico, de tocar e sentir as coisas, e a presença física das pessoas. Talvez uma conversa ao telefone possa ser estimulante para uma pessoa “auditiva”, mas não é suficiente para a pessoa cinestésica. Esta precisa tocar e vestir uma roupa, caso vá comprá-la. São pessoas que gostam de ambientes confortáveis para se sentirem bem e motivadas. Portanto, se seu estilo é cinestésico, busque reproduzir ambientes em que se sinta bem quando for realizar tarefas difíceis ou desagradáveis.

Utilizando as estratégias motivacionais
A motivação é uma energia poderosa para realização de nossos objetivos e por isto é uma qualidade essencial que deve ser aprendida e praticada. Por esta razão, sugerimos a seguinte seqüência para desenvolver estratégias motivacionais, tanto em nossas atividades pessoais como em nossa carreira profissional.
Descubra que tipo de pessoa você é em relação aos sistemas representacionais: visual, auditiva ou cinestésica.
Procure incorporar sempre nas atividades que realizar os “motivadores” visuais, auditivos ou cinestésicos que melhor combinem com você.
Relacione diversos comportamentos ou situações que o estimulem em sua vida pessoal e profissional. Como, por exemplo, passeios, hobbes, lazer, alimentos, jogos e outras atividades prazerosas.
Escreva estas atividades motivadoras e tente relembrá-las, buscando os aspectos ou a seqüência de cada uma delas que as tornam tão agradáveis. Anote cada um destes aspectos.
Busque fazer a adaptação incluindo atividades motivadoras às tarefas que precise executar, mas que tem dificuldade. Por exemplo, se você precisa escrever um relatório, que é uma tarefa que não gosta de jeito nenhum, mas, se percebe que ouvindo música a tarefa se torna agradável, pode ser uma boa idéia juntar estas duas coisas, escrever relatório ouvindo música.
Desenvolva uma espécie de “receita de bolo” para cada tarefa difícil ou “chata”, que precise realizar, incluindo nela os elementos motivadores de situações agradáveis.
Pense nisso: já que uma tarefa tem de ser realizada, porque não executá-la de bom grado, e transformá-la em uma coisa agradável?
Acreditamos que este conjunto de procedimentos certamente poderá causar um impacto positivo em sua vida. Se conseguir realmente desenvolver estratégias motivacionais no contexto pessoal e profissional transformará as tarefas importantes que precise realizar em situações agradáveis.

Salário ou melhores condições?

Atualmente (e por incrível que pareça) o aumento salarial não é fator decisivo para a retenção de funcionários em uma organização. Mais do que ter uma boa remuneração, os colaboradores consideram essencial que haja uma boa comunicação entre eles e a empresa.

Segundo um estudo da Regus, empresa especializada em soluções inovadoras de espaço de trabalho, dos mais de 15 mil profissionais entrevistados, cerca de 41,7% assumem que não ficariam em uma empresa onde haja falta de comunicação por parte da administração.

Isso demonstra que o interesse de ter funcionários motivados para maximizar os resultados não é mais apenas uma vontade da empresa, mas também do próprio colaborador, que está mais atento ao ambiente de trabalho e à qualidade de vida que lhe é proporcionada.

Para Paulo Dias, diretor geral da Regus, "Os bônus e as regalias profissionais foram reduzidos para enfrentar as dificuldades, mas à medida que a economia melhora, os profissionais afluem para as empresas que lhes prometem melhores condições e não necessariamente salários mais elevados".

Os produtos e serviços de uma empresa podem ser facilmente copiados, sendo assim, o diferencial é encontrado na motivação e no engajamento da equipe. Portanto, concluímos que o colaborador deve ser tratado como primeiro cliente, afinal ele é a peça chave da organização e estando feliz e realizado trará aquilo que todas as empresas buscam hoje em dia: vantagem competitiva.

Fonte: http://aeiou.expressoemprego.pt/Artigo.aspx?ArtigoId=2284

Engajamento dos funcionários. Resultado: 3ª Melhor Empresa para Trabalhar na América Latina

A Caterpillar Brasil conquistou a posição de 3ª Melhor Empresa para Trabalhar na América Latina, em ranking internacional realizado pelo Great Place to Work Institute em 20 países, com a participação de 1,4 mil empresas.
A paixão, o orgulho e a satisfação que os funcionários têm em trabalhar na Caterpillar, associada à credibilidade de suas ações, foram responsáveis para alcançar essa posição na América Latina. Assim como ocorreu na empresa brasileira, o ambiente focado em valores, que promove respeito, camaradagem, transparência e imparcialidade, além das possibilidades de desenvolvimento e o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, um consistente pacote de remuneração e benefícios oferecidos foram os diferenciais apontados pelos funcionários.
Na pesquisa, a empresa se destaca na saúde pela medicina preventiva aplicada em um amplo programa, o Viva Bem, extensivo aos dependentes. Um diferenciado programa de desenvolvimento profissional possibilita aos funcionários a capacitação necessária para estarem aptos às oportunidades de carreira na empresa. O programa Candidate-se permite a todos escolherem seus caminhos profissionais dentro da empresa. Além disso, seus gestores são considerados facilitadores de um ambiente que estimula o trabalho em equipe, motivado pelo Sistema de Produção Caterpillar e pelos projetos 6 Sigma, que buscam a melhoria contínua em todas as atividades. Esse ambiente positivo proporciona à empresa um alto nível de engajamento dos funcionários, fato que a torna referência para outras fábricas Caterpillar no mundo e também para o mercado.
Há seis anos consecutivos, a Caterpillar Brasil está no ranking das cem melhores empresas para trabalhar no Brasil e América Latina. Segundo Luiz Carlos Calil, presidente da empresa, esse prêmio comprova a excelência dos processos de gestão de pessoas, o comprometimento da liderança e a prática de valores. “Conseguimos criar um ambiente saudável voltado a estimular a atitude empreendedora nos funcionários, no qual as pessoas se sentem como em sua segunda casa”, comenta.

Maiores informações sobre este e outros cases de sucesso, acesse o site: http://www.lideraonline.com.br

Motivação e realização

Cada vez mais, as empresas buscam profissionais motivados e com iniciativa, características que garantem maior produtividade e possibilitam o cumprimento de metas.

Uma pesquisa realizada pela Right Management – consultoria especializada em gestão de talentos e carreira – tentou mostrar a relação entre motivação e realizações no trabalho.

De acordo com a pesquisa, que entrevistou cerca de 28 mil pessoas em 15 países, apenas 34% dos profissionais estão plenamente satisfeitos com suas funções dentro das organizações.

A teoria organizacional define motivação como um processo pessoal, que direciona o indivíduo e o faz persistir em uma determinada atividade. E as teorias da motivação visam enfatizar condições internas e externas a fim de direcionar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo de pessoas no trabalho.

Um exemplo disso são os incentivos, recompensas e celebrações que funcionam como forma de ênfase contemporânea para um trabalho bem executado, levando em conta tanto motivação interna quanto a externa. A motivação interna poderia ser definida como satisfação psicológica, enquanto a externa pode ser caracterizada pelo incentivo em si.

A pesquisa citada anteriormente revelou um número baixo de pessoas que se consideram plenamente realizadas no trabalho, porque trata-se de um conceito mais complexo do que parece. Realização profissional vai muito além de salários altos e recompensas monetárias. Após sentirem que já tem as necessidades básicas alcançadas, tais como bens materiais, as pessoas buscam autodesenvolvimento e auto-realização. Elas querem sentir entusiasmo pelo trabalho, querem participar de decisões importantes, querem sentir que estão sendo conduzidas por líderes competentes e, acima de tudo, querem se sentir inspiradas pelos valores da organização.

A falta de engajamento dos funcionários nem sempre é percebida, mas pode comprometer o desempenho da empresa

Pode acontecer em qualquer empresa: por mais motivada que esteja a equipe, um ou outro integrante não está exatamente "vestindo a camisa" do grupo. Talvez até cumpra as metas, realize as tarefas que lhe foram designadas e (quem diria!) apresente sugestões na reunião com a chefia. Na aparência, um funcionário dedicado, responsável e satisfeito com o trabalho.

Mas, no fundo, trata-se de alguém que não recomendaria os produtos da empresa, nem a indicaria como local de trabalho para seus amigos ou parentes. Ele mesmo está disposto a mudar de emprego logo que surgir uma oportunidade um pouco melhor.

Eis o perfil de um não-engajado, um personagem tão comum que basta olhar para o lado e logo você descobrirá um funcionário com essas características. O traço principal do seu comportamento é a falta de interesse e de compromisso, de modo que ele não faz mais do que lhe pedem, e é bom não pedir muito. Os mais "problemáticos" (e esses também não são raros) são improdutivos, contaminam o ambiente com seu espírito negativo e podem até sabotar o trabalho.

O prejuízo causado pelo desengajamento é imenso, tanto para as empresas quanto para o país. Uma pesquisa realizada pela The Gallup Organization entre dezembro de 2004 e janeiro de 2005 estimou em 77 bilhões de reais o prejuízo que a falta de engajamento causa à economia brasileira. De acordo com essa pesquisa, apenas 22% dos trabalhadores do país estão engajados. Do enorme contingente restante, 61% estão desengajados e outros 17% estão ativamente desengajados, isto é, jogam contra o próprio time.

Apesar desses números, o Brasil não aparece assim tão mal na foto. "Estamos na média", constata o consultor Sérgio Pais, da Gallup. Ele aponta que nos EUA, por exemplo, os engajados representam 30% da força de trabalho. Mas na França, por outro lado, eles são apenas 6%. Fatores culturais, geográficos, históricos e até demográficos explicam parte dessas diferenças entre os países.

Já na comparação entre as empresas, o nível de engajamento dos funcionários pode determinar a própria sobrevivência no mercado. As mais sensíveis a esse fator são as que dependem do uso intensivo de mão-de-obra e as que lidam diretamente com o consumidor final de seus produtos, como as empresas do setor de serviços. E, dentro de cada empresa, as áreas que dão suporte às outras áreas e que não estão na linha de frente (atendimento, vendas etc.) são as mais propensas a ter profissionais não-engajados, segundo a avaliação de Maria de Fátima Ohl Braga, diretora da Ohl Braga Consultoria "O próprio RH pode ter profissionais desse tipo", conclui.

A consultoria Towers Perrin-ISR, que a cada dois anos também pesquisa o assunto em diversos países, encontrou uma forte correlação entre o comprometimento dos empregados e a lucratividade, a produtividade, a rotatividade da mão-de-obra e outros indicadores de desempenho das empresas. Entre os bancos, percebeu-se que funcionários mais comprometidos melhoravam a qualidade do atendimento ao cliente. Nas indústrias, a elevação do nível de engajamento reduziu a freqüência dos acidentes de trabalho. "Os funcionários engajados são os que geram mais negócios", observa Sérgio Pais.

Por outro lado, "um funcionário não-engajado tem um alto custo para a empresa", afirma William Kotas, diretor-executivo regional da Towers Perrin. A recíproca também é verdadeira. "Manter-se numa organização com a qual você não se identifica, onde não sente orgulho de trabalhar e que não o motiva a maximizar seu potencial, é como sustentar um casamento sem amor", compara Kotas.

"Muitas vezes, o profissional está pronto para mudar, mas a empresa não percebe", observa Maria de Fátima, da Ohl Braga Consultoria. "O que esse profissional precisa é de treinamento", acrescenta. Em muitos casos, porém, há outras providências a serem tomadas. Maria de Fátima destaca o papel dos gestores na identificação do que ela chama de "zona de conforto" - aquela situação em que o funcionário resiste à mudança e à inovação, mesmo que esteja satisfeito com o trabalho, ou até por isso mesmo. "É preciso ter na equipe alguns funcionários 'sadiamente' insatisfeitos", recomenda João Lins, sócio-consultor da PricewaterhouseCoopers e professor da Fundação Getulio Vargas, de São Paulo. "Os satisfeitos podem ir embora logo que surgir uma oferta de emprego."

Sérgio Pais, da Gallup, lembra que o primeiro pensamento dos empresários e gestores é demitir o funcionário desengajado. "Mas é necessário, em primeiro lugar, saber o que causa o desengajamento", adverte. "O líder também precisa sair da zona de conforto e descobrir o que leva as pessoas a terem esse comportamento", aconselha Maria de Fátima. "Não adianta se preocupar apenas com os resultados, mas também com os processos, porque o resultado que é bom num ano pode ser insignificante no ano seguinte."

De acordo com os consultores da área de RH, há uma lista de causas possíveis para o fenômeno (ver boxe Dez razões para "dar de ombros"). Cabe às lideranças o delicado tra­balho de identificação dessas causas. As pesquisas de avaliação de desempenho podem ser um dos instrumentos para isso. A análise das entrevistas de desligamento de funcionários também ajuda. Já as pesquisas a respeito do nível de comprometimento dos funcionários são ferramentas mais recentes, sucessoras das pesquisas de clima organizacional, que mediam apenas a "satisfação" dos funcionários.

Muitas vezes, é a própria liderança a causa do desengajamento. De fato, as pesquisas da Towers Perrin-ISR ao redor do mundo mostraram que as empresas de alto desempenho se sobressaem aos olhos de seus empregados pela qualidade e pelo perfil de suas lideranças e, em segundo lugar, dos chefes imediatos. Já a Gallup constatou num levantamento realizado há alguns anos (do qual o Brasil não participou) que 84% das pessoas que se demitem o fazem por causa do gestor, ou seja, da incompatibilidade entre o funcionário e seu superior imediato. A maior parte das pessoas se demite não da empresa, mas do chefe", resume Fernando Polignano, consultor da BSP Career.

Ele aponta, ainda, a necessidade de conjugar os valores da empresa com os dos funcionários - e isso também é papel das lideranças. "Muitas vezes, as organizações pedem que a pessoa seja apenas um número", afirma Polignano. Existem também, lembra ele, as empresas que possuem um discurso esquizofrênico, por meio do qual incentivam os empregados a serem criativos e inovadores, ao mesmo tempo em que alertam para os riscos de não seguirem o manual.

João Lins, da PricewaterhouseCoopers (PwC), segue a mesma linha de raciocínio e acrescenta que compete às lideranças a grande responsabilidade de trazer mais sentido ao trabalho, por mais mecânicas e repetitivas que sejam as tarefas. Atividades nas quais o funcionário não tem muita autonomia, não controla os processos e não vê o resultado podem levar ao desengajamento, mas um líder criativo sabe evitar que isso aconteça. "As pessoas conseguem se encontrar e trazer sentido aos mais diferentes tipos de trabalho", afirma João Lins. "É importante verificar, primeiro, se as pessoas são adequadas ao tipo de trabalho, e depois, se o próprio trabalho pode ser mudado", ensina. Em ambos os casos, a criatividade do líder ou do gestor está em questão.

Isso envolve também o problema da falta de comunicação entre as lideranças e a linha de frente da empresa. Segundo João Lins, essa é uma das causas mais comuns do desengajamento. O consultor cita o exemplo do auxiliar de cozinha de um restaurante: pode-se descrever sua função simplesmente como a de cortar os vegetais para a salada, ou mostrar que ele, na verdade, está ajudando a proporcionar uma experiência culinária ao cliente. "Muitas pessoas não estão entendendo o significado das suas ações para a estratégia do negócio", afirma Lins.

Outro fator comum para o desengajamento, principalmente entre os empregados mais jovens, é a falta de oportunidades para o desenvolvimento da carreira. Esse também é um problema a ser enfrentado pela criatividade dos gestores, dos líderes e das próprias organizações, na opinião de Sérgio Pais, da Gallup. "Nas últimas duas décadas", diz ele, "tem sido feito muito nesse sentido, como o job rotation, a mul­ti­funcionalidade, o envio do funcionário para um período no exterior etc." Com essas experiên­cias, as empresas propiciam o desenvolvimento dos empregados sem mexer na hierarquia, já que a estrutura hierárquica nem sempre muda na velocidade desejada por quem busca a ascensão profissional.

No entanto, mesmo as empresas mais empenhadas em aumentar o engajamento de seus funcionários e em construir um ambiente de coo­peração e inovação devem se lembrar de que não há uma receita pronta, devido à quantidade de fatores que influenciam o comprometimento da força de trabalho. Por isso, o importante é fazer uma avaliação constante e estar sempre aberto ao diálogo, numa lição que vale para empregadores e empregados. Como observa William Kotas, as bancas de jornais agora estão recheadas de rankings dos "melhores lugares para trabalhar", mas os valores que estão em jogo variam de pessoa para pessoa.

"Uma empresa pode ser perfeita para mim e um péssimo ambiente para você", avisa o diretor da Towers Perrin-ISR. "Meu conselho é que você fale com seu chefe caso sua falta de engajamento se deva a fatores que ele pode influenciar", afirma. Se não, o melhor mesmo é procurar outro emprego. "As pessoas rendem muito mais quando estão apaixonadas pelo que fazem - e vivem mais felizes fora do trabalho", lembra Kotas. "Sempre há um lugar onde vai aumentar seu nível de engajamento e, com ele, seu nível de sucesso e felicidade."

Dez razões para "dar de ombros"

Alguns fatores que influenciam o nível de engajamento dos funcionários, segundo os consultores:
- qualidade da liderança- motivos de ordem pessoal (inclusive de saúde)

- tipo de trabalho (monótono, repetitivo, sem autonomia para quem o executa)

- descompasso entre expectativas dos funcionários e o que as empresas oferecem

- ineficiência dos canais internos de comunicação

- evolução tecnológica não acompanhada pelos empregados

- falta de compreensão acerca dos valores, objetivos e metas da organização

- distanciamento entre líderes e liderados

- escassez de oportunidades para o desenvolvimento da carreira

- cultura da empresa, que impede o reconhecimento de talentos

Fonte: http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12159

A influência do ambiente de trabalho na motivação do colaborador

Ao longo destes meses postando sobre motivação e engajamento, parei para pensar em quais fatores me afetavam positiva ou negativamente no trabalho. E um dos principais é sem dúvida o ambiente oferecido pela empresa aos seus colaboradores.

Neste sentido, tive duas experiências completamente diferentes: na primeira, o ambiente de trabalho influenciava positivamente o meu desempenho e rendimento nas minhas tarefas diárias. Já na segunda, as condições oferecidas pelo escritório me desestimulavam e me deixavam esgotada no final do dia.

Existem dois motivos pelos quais as pessoas se sentem ou não estimuladas pelo ambiente de trabalho. O primeiro compete a parte física, aquela que diz respeito à infraestrutura do local de trabalho, como espaço, luminosidade, mobília, decoração, etc… A segunda é conhecida como o fator social, que é composto pela maneira como se dão as relações interpessoais.

Tendo este conceito em mente, hoje posso claramente identificar os motivos pelos quais minhas experiências foram tão distintas entre si. Acredito que o que mais teve impacto sobre a minha motivação não foi tanto pela infraestrutura de cada empresa, mas sim pela maneira que as pessoas se relacionavam.

Na primeira empresa (que estimulava a motivação) o trato entre as pessoas ocorria de forma amena, o que proporcionava um ambiente tranquilo de trabalho, facilitando a concentração do indivíduo.

Em contrapartida, na outra empresa eram comuns os telefonemas em voz alta, a gritaria entre departamentos e pedidos pouco “cordiais” entre funcionários. Tal ambiente tornava difícil a concentração e, ainda por cima, influenciava negativamente na produtividade e disposição dos colaboradores, uma vez que todos estavam sob constante estado de tensão.

Por isso, é de suma importância que as empresas se preocupem com o ambiente de trabalho, para que assim os funcionários possam dar o seu melhor. De acordo com Bom Sucesso (1997):

"A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição (p.36)."

Ginástica Laboral. Solução ou problema?!

O trecho abaixo de um estudo sobre Ginástica Laboral e quem realmente se beneficia com sua implantação a primeira vista parece enaltecer os benefícios desse tipo de prática dentro das organizações. Porém basta uma leitura mais profunda para percebermos que algumas empresas usam da GL para tentar prevenir LER, ainda que seu efeito sobre esse tipo de lesão não seja comprovado. Acontece que atualmente os conceitos de GL e intervenções ergonômicas estão misturados, como podemos entender com a leitura do trecho abaixo.
É neste cenário que pode parecer "fosco", seja por falta de conhecimento ou por má intenção, que o profissional atuante na Comunicação Interna deve atuar para que esse tipo de confusão de conceitos seja evitada e combatida, possibilitando assim que o colaborador receba sempre uma informação completa e correta, atestando sua confiabilidade no ambientes e agentes de seu trabalho.


“Efeito Hawthorne”
Elton Mayo e colegas (Mayo, 1946), um pouco antes da Segunda Guerra Mundial, realizaram um experimento em uma fábrica nos Estados Unidos e descobriram que os trabalhadores mudavam seu desempenho e sua morale pelo simples motivo de perceberem uma atenção maior por parte da gerência em relação à sua vivência no trabalho. Esse efeito é conhecido até hoje como efeito Hawthorne. A ginástica laboral parece repetir o efeito Hawthorne, de tal maneira que os trabalhadores se sentem melhores ao participarem voluntariamente dos programas de GL.
Em um contexto ligeiramente diferente, mas relacionado, existem evidências que comprovam uma melhora na saúde mental daqueles indivíduos que se engajam em atividades físicas (Martin & Wade, 2000). Atividades físicas têm sido utilizadas até mesmo em contextos terapêuticos, como uma ajuda nas terapias psicológicas tradicionais, mostrando efeitos positivos no aumento da auto-estima, humor, estabilidade e histamina, na redução da ansiedade, neuroticismo e estresse, bem como melhoria de quadros depressivos leves ou moderados (Chung & Baird, 1999). É claro que, nesses casos, o tipo de programa de ginástica ou atividade física proposto é bem mais duradouro e contínuo do que os propostos nos programas de GL.

Efeitos benéficos para as empresas
O que chama a atenção na lista dos efeitos benéficos para as empresas, anteriormente apresentada, é a frase “maior proteção legal” e o conceito de “prevenção” proposto.
As instituições e profissionais que implantam os programas de GL, às vezes denominam esses programas de ergonomia ou prevenção ergonômica das LER/DORT. Pelo que se descreveu acima, fica evidente que os programas de GL não visam uma melhoria das condições, do ambiente ou da organização do trabalho, objetivo primeiro das intervenções ergonômicas. Pelo contrário, os programas de GL pretendem intervir diretamente no sistema músculo-esquelético dos trabalhadores, fortalecendo-o ou compensando pelos movimentos que ocorrem durante o trabalho. Nesse sentido, os objetivos da ergonomia e da GL são distintos e os meios utilizados completamente diferentes. Assim, fica claro que os programas de ginástica laboral não podem e não devem ser confundidos com intervenções ergonômicas, pois há uma diferença fundamental de objetivos e meios aplicados nas suas respectivas intervenções. Deste modo, as instituições que se referem aos seus serviços de ginástica laboral como sendo uma intervenção ergonômica estão, de certa forma, faltando com a verdade. A definição de ergonomia proposta pela “International Ergonomics Association” (IEA) inclui o seguinte trecho:
Os praticantes da Ergonomia, Ergonomistas, contribuem para o planejamento, projeto e a avaliação de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas para torná-los compatíveis com as necessidades, habilidades e limitações das pessoas (Associação Brasileira de Ergonomia, 2004).
Ao contrário dos programas de GL, as intervenções ergonômicas têm se mostrado efetivas na redução e prevenção da incidência das LER/DORT. Talvez esse seja um dos motivos de se tentar manter a confusão entre programas de GL e programas de ergonomia.

Qual é o segredo do sucesso?

Colaboradores engajados são fundamentais para o bom desempenho de uma organização. Então qual é o segredo para garantir um ambiente que propicie o bem estar e o constante desenvolvimento do público interno?

O colaborador deve sentir que faz a diferença, que o seu trabalho influencia diretamente nos resultados obtidos pela organização. Para tanto, aproveitar os talentos de cada indivíduo é muito importante, uma vez o profissional que trabalha com aquilo que faz melhor, sente-se mais motivado e satisfeito.

Não se pode nunca esquecer também do poder do diálogo. É imprescindível que existam conversações constantes e de qualidade entre os membros de uma organização, entre todos os níveis, entre setores e também no interior de cada um deles. É papel dos líderes estimularem os colaboradores, exaltando os sucessos obtidos, abrindo espaço para novas idéias e para resolução de impasses.

Um fator que também não pode ser negligenciado são os relacionamentos. A qualidade dessas interações influencia também na qualidade do trabalho em si, uma vez que pode garantir ou não um ambiente saudável. Quando a qualidade do relacionamento entre os funcionários é boa, eles têm prazer em executarem atividades em conjunto e não se sentem intimidados em introduzir novas idéias, colaborando tanto para o crescimento pessoal tanto quanto o da empresa.

A comunicação interna pode contribuir com o engajamento dos colaboradores de diversas formas, como por exemplo, promovendo eventos e atividades tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele para garantir o bom relacionamento; utilizando os veículos apropriados para contar a história de sucesso de um colega de trabalho que cresceu junto com a empresa, motivando assim os demais; promovendo cursos e workshops para aprimoramento das habilidades individuais ou em grupo, entre outras.

Na verdade, o segredo do sucesso é o mais antigo de todos: a união faz a força. Os colaboradores devem ser valorizados e estimulados, para que assim sintam-se motivados e engajados, tanto com a organização quanto uns com os outros.

O líder motivador

O artigo abaixo, de Sérgio D. Nievola*, discorre sobre o artifício principal que líderes devem usar para motivar e engajar seus colaboradores: o reconhecimento sincero. Mais do que diversos fatores, como aumento de salário, o reconhecimento constante pela competência é capaz de proporcionar o perene engajamento dos funcionários.
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A maior habilidade de qualquer grande líder é saber despertar a motivação que existe dentro das pessoas. Mas como ele faz isso? Existe muita discussão a respeito de quais são os verdadeiros fatores motivacionais - dinheiro, plano de carreira, ambiente criativo e estimulante -, sem contar as várias teorias acadêmicas como, por exemplo, Maslow.

E aqui podemos entrar em um campo farto para discussões e especulações. Muitos defendem que o dinheiro motiva, que só o ambiente criativo e com possibilidade de uma carreira de sucesso pode motivar ou que é necessária a junção de vários fatores para provocar a motivação no indivíduo.

Porém, sem entrar nestas questões, temos que saber como o líder pode, independente de outros fatores, infundir em seus colaboradores um espírito mais participativo. O verdadeiro líder está além das discussões. Ele pode ter aprendido com Maslow a teoria hierarquia das necessidades, com Alderfer a teoria ERG, com Herzberg a teoria dos Dois Fatores, mas ele sabe - talvez através de alguém menos acadêmico, como Dale Carnegie - que as pessoas têm um sentimento que se sobressai a todos os outros: o desejo de ser sinceramente apreciado!

E ele usa esse desejo! Mas não de maneira egoísta, não manipulando os funcionários para seus próprios interesses, pois assim não seria um líder e sim mais um controlador, um antiético que se aproveita do conhecimento dos sentimentos alheios para seu próprio bem e, no final, os funcionários descobririam com quem estão trabalhando e a situação no ambiente de trabalho seria insustentável. O líder usa esse desejo para o bem do próprio indivíduo, para buscar no íntimo dos seus subordinados a motivação necessária à realização eficaz e eficiente dos trabalhos necessários.
Como assim, "buscar no íntimo"?

Existem muitas teorias sobre motivação, mas a maioria delas chegou a um consenso: a motivação é algo intrínseco, que não pode ser dado por alguém. O que se pode, sim, é criar um ambiente que facilite a exteriorização da motivação inerente ao indivíduo. E como ele busca no íntimo de seus subordinados a motivação?

RECONHECIMENTO
Somente isso? Somente isso.

Mas o reconhecimento do líder não é só aquela tapinha nas costas e "parabéns, bom trabalho!". É muito mais que isso. Reconhecimento - na língua dos líderes - significa uma autêntica demonstração de agradecimento, às vezes verbal (publicamente), às vezes através de anotações em ficha funcional, às vezes com a foto na parede como "funcionário do mês", mas sempre acompanhada de novas responsabilidades, maior autonomia e, conseqüentemente, maior gratificação salarial.

Então é isso! Salário é que motiva!

NÃO!

Se olharmos - agora sim - as experiências acadêmicas sobre motivação, veremos que sempre que os colaboradores recebem aumento salarial, o grau de satisfação e o moral até melhoram por um certo tempo, mas logo voltam ao patamar anterior, principalmente quando o aumento é para um grupo de funcionários de maneira homogênea (como os reajustes a que estão acostumados os servidores públicos de modo geral).

Ou seja, salário, isoladamente, agrada temporariamente! Mas, NÃO motiva! O que motiva, o que atinge o funcionário no que lhe é mais valioso, é o reconhecimento de seus pares e de seus superiores, e reconhecimento verdadeiro não são somente palavras, mesmo que sejam ditas em público, na reunião anual da empresa. De nada adianta o funcionário escutar elogios constantes de seu chefe, se ele olha para o lado e vê o colega - que nunca é elogiado - ganhando mais, ou em um cargo mais importante.

O verdadeiro líder é coerente em suas palavras e atitudes, portanto, quando ele elogia um funcionário por um serviço bem feito, o elogio é sincero e o líder enxerga neste funcionário suas reais capacidades. Quando o funcionário estiver pronto, o verdadeiro líder vai confirmar suas palavras através de aumento salarial ou promoções, fazendo com que o empregado sinta que realmente é valorizado.

RECONHECIMENTO!
Reconhecimento sincero e verdadeiro, através de palavras, gestos e atitudes, é a verdadeira fonte da motivação. Ou, como diria Dale Carnegie: "Seja caloroso em sua aprovação e generoso em seu elogio".

*Sérgio D. Nievola
Administrador formado pela Universidade Federal do Paraná, tendo já trabalhado no setor de treinamento e avaliação de outro órgão público, exerceu diversas funções na Caixa Econômica Federal e atualmente trabalhando na Divisão de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça do Estado do Paraná, autor de cursos internos de liderança e co-autor de diversos projetos de busca das competências dos servidores públicos através da valorização e da capacitação e instrutor do Programa 5S no âmbito do Poder Judiciário paranaense.

O segundo lar

Estava navegando no site do CONFERP (Conselho Federal de Profissionais de Relações Públicas), quando vi um artigo muito interessante sobre "Relações Públicas e a mudança
de cultura para o comprometimento". O artigo, escrito pela Relações Públicas Patrícia Zawascki, fala do quanto é importante que os funcionários estejam comprometidos com a empresa, a ponto de não tratar o trabalho como uma obrigação ou então apenas como uma forma de obter renda. Gostaria de compartilhar com vocês uma parte do texto que, para mim, é a base de tudo aquilo que estamos falando durante esse meses no blog:

"Pois quando estão satisfeitos [os funcionários], exercem suas tarefas de trabalho com a visão de quem faz para si próprio, já que a empresa que o estimula a cada dia, deixa de ser apenas um local de troca (trabalho por salário) para se tornar um segundo lar. Quando isso ocorre, podemos dizer que o funcionário está comprometido com a organização e não mais apenas envolvido no processo. O comprometimento possui ligação direta com fatores tais como a missão, valores, metas e objetivos organizacionais, fortalecendo os relacionamentos, e ainda, tornando os funcionários fortes aliados da empresa."

Para citar um exemplo de uma empresa que tenta criar esse ambiente de "segundo lar", vou falar de uma multinacional, extremamente bem sucedida no seu negócio. A Unilever é uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo e grande parte do seu sucesso está ligado à importância e ao tratamento que ela dá aos seus colaboradores. A empresa acredita que as pessoas são parte fundamental de sua maneira de conduzir os negócios e, por isso, eles estão no centro de tudo o que fazem. No próprio site da Unilever, está explicito que "Em muitos aspectos, nós consideramos a Unilever uma comunidade em vez de uma organização. Esta comunidade é moldada e liderada por pessoas que operam de maneira criativa dentro de uma estrutura de valores e objetivos de negócio compartilhados."
Esse clima de comunidade é essencial para que o colaborador se sinta parte da organização e se orgulhe de estar claborando para que ela cresça a cada dia.

A motivação de Maslow

Para ser gerente de projeto, sabe-se que as atividades demandam de muito tempo, esforço e dedicação e por esse motivo, às vezes, não se é dada a necessária atenção a um tema muito importante: a motivação da equipe. Focam em resultados, cumprimento de tarefas dentro de um prazo muito curto e acabam se voltando excessivamente para as atividades mais técnicas, para obter resultados mais rápidos. Em especial, esse é um cenário muito comum em projetos onde os gerentes não possuem muita experiência e não sabem a importância de se olhar para as pessoas e não somente para as etapas do projeto.
Para tal existem várias teorias da motivação, contudo uma das mais aplicadas é a de Maslow, psicólogo considerado o pai do humanismo na psicologia. Abraham Maslow desenvolveu uma pirâmide e elencou nela, da base para o topo, as necessidades dos seres humanos, que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa você deve identificar na pirâmide qual a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade e suprir esta necessidade antes de pensar em outras categorias mais altas. Por exemplo, antes de focar na necessidade social do ser humano, é preciso atender suas necessidades fisiológicas, que corresponde às necessidades básicas do seres humanos. Sem atendê-las não será possível motivar uma pessoa e mudar seu foco para um nível acima na pirâmide.




As categorias dividas na pirâmide são:

- Necessidades Fisiológicas: São relacionadas às necessidades do organismo, e são a principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e
desconforto e ficarão doentes.

- Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter. Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança de recursos financeiros, segurança da família e de saúde.

- Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades relacionadas à atividade social, como amizades, aceitação social, suporte familiar e amor.

- Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros
como arrogância e complexo de superioridade.

- Necessidade de Auto Realização: É uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.

O líder que conhece bem sua equipe saberá identificar quais são as necessidades de cada um e poderá aplicar os meios de motivação adequados. Por exemplo, se uma pessoa está passando por grandes dificuldades financeiras e a estabilidade de sua família está em risco, não adianta tentar motivá-lo dizendo que uma determinada atividade que ele tenha desempenhado com sucesso será publicada em algum veículo da empresa. A motivação dessa pessoa agora seria a segurança em sua vida financeira e não um pequeno destaque em suas atividades corriqueiras.
Ao contrário de uma pessoa que passa por uma crise, um profissional que está no auge de sua carreira e ocupando um alto cargo na organização não será motivado por uma pequena mudança no plano de saúde que envolva alguns benefícios adicionais.
Por esse motivo, os distintos comportamentos e necessidades em uma equipe se tornam um grande desafio para o líder. Ele precisa criar um planejamento adequado aos recursos humanos do projeto, sabendo identificar o que pode trazer os melhores resultados para o trabalho em equipe, conhecer a realidade de cada um e encontrar as formas corretas de motivá-los para a obtenção de resultados.

Motive-se!

Sabemos que nem sempre é fácil buscar motivação para trabalhar. Muitos tentam encontrar motivação no dinheiro ou status, mas motivação deve estar ligada a aspectos que vão além de valores materiais, pois quando você sentir que já tem todos os bens dos quais necessitava, o que irá te motivar?

Quando não estamos motivados viramos as costas para as coisas boas que o trabalho pode nos proporcionar, evitamos o crescimento pessoal e também o crescimento da empresa. É preciso lembrar que em uma organização todas as pessoas tem igual importância e influência. E as atitudes e pensamentos de uma pessoa se refletem em outras e esse conjunto é responsável por configurar a organização.

Estímulos externos não funcionam para se sentir mais motivado. Esses estímulos influenciam apenas seu estado de espírito momentâneo, enquanto a motivação real é muito mais duradoura. Por isso, motivar-se é um processo externo, que envolve valores e anseios que o indivíduo possui dentro de si.

A seguir algumas dicas para encontrar a motivação que você precisa, ou para não deixar que ela morra dentro de você:

Estabeleça novos desafios para você mesmo e tente sempre superar seus resultados. Pense grande e trabalhe para realizar seus planos.

Aja de acordo com seus motivos e valores. Eles são os guias para que você não saia dos trilhos. Quando fazemos coisas com as quais não concordamos, perdemos nossa motivação.

Planeje e desenvolva metas que envolvam a área pessoal e a profissional, busque o equilíbrio entre esses pólos em sua vida.

Pense de maneira positiva e veja o lado bom das coisas. Muitas tarefas que você não gosta de realizar podem acrescentar coisas boas em sua vida. Reflita a positividade em suas atividades e compare seu desempenho.

Promova mudanças em tudo que não lhe agrada, não se acomode. Mude a forma como trata as pessoas, o jeito como realiza suas tarefas. Tente fazer tudo diferente para sair da rotina e agregue todas as mudanças que derem certo.

Enfim, a motivação está dentro de você!

Funcionário satisfeito nem sempre está engajado

Numa economia baseada no conhecimento, nenhuma estratégia de negócio, por mais elaborada que seja, é capaz de alcançar resultados positivos sem uma equipe de trabalho engajada. Nem mesmo o mais avançado sistema tecnológico pode garantir essa ‘liga’. O engajamento, o famoso ‘vestir a camisa da empresa’ , é o estado em que o funcionário se encontra em genuíno envolvimento, vontade de contribuir, permanecer na empresa, e estima elevada por pertencer àquela organização. Cientes da importância desse indicador, as organizações partiram em busca de ferramentas para aferir o nível de engajamento/comprometimento de seus funcionários.

Entretanto, a falta de conhecimento sobre o assunto e o pensamento de que um funcionário ‘satisfeito’ é o mesmo que um funcionário comprometido faz com que as empresas incorram no erro de adotar instrumentos inadequados na hora de medir seu grau de engajamento. O mais comum é a pesquisa de satisfação. “Há um paradigma de que todo colaborador satisfeito está comprometido. Isso não é verdade. O que se sabe é que quanto maior o nível de satisfação da pessoa, maior será ao seu comprometimento com a organização”, explica Cecília Junqueira, diretora da Cecília Junqueira & Consultores.

Segundo ela, uma pesquisa de satisfação mede o contentamento do colaborador em relação a aspectos como cultura, realidade da organização, políticas de RH, modelo de gestão, comunicação, reconhecimento, relacionamento com as pessoas, etc. “O engajamento é resultado não somente da satisfação, mas de uma série de outros fatores”.

Cecília explica que uma pesquisa de engajamento abrange fatores como: comunicação; relacionamento com clientes; função/papel no trabalho; como é realizado o trabalho; objetivos/metas e resultados; clima organizacional e liderança. De acordo com a especialista, uma pesquisa desse gênero traz questionamentos como:

- Se o colaborador sabe o que está acontecendo na organização; se sua área ou departamento comunica o que é importante para a empresa; se ele confia nessa comunicação; se há troca de informações entre as áreas e se ele conhece e acredita no negócio da empresa.

- Se ele tem interações freqüentes com os clientes; se compreende as suas necessidades e mantém foco nelas; se ele pode identificar com facilidade quem são seus clientes e se sua definição de clientes inclui os clientes internos.

- Se ele percebe que seu trabalho é importante e contribui para os resultados da empresa; se ele compreende claramente sua função e tem confiança nas suas competências para realizá-las e se consegue visualizar como seu trabalho se relaciona com o dos outros.

- Se ele tem competências para explorar várias soluções para atender as necessidades surgidas; se ele tem autonomia para realizar seu trabalho e se seus erros são tratados como oportunidade de aprendizado; se ele sente que é ouvido quando tem importante para tratar e se ele não necessita de aprovação do seus superiores para implementar mudanças que julgue necessárias.

- Se sua área ou departamento pode determinar metas e reconhecer qualquer emprenho para atingi-los; se ela (área ou departamento) define objetivos que impactam nos resultados da empresa; se ela reconhece que as melhorias atingidas estão relacionadas ao esforço do colaborador; se existe acompanhamento dos projetos da área e se a área tende a implementar as metas propostas.

- Se há um elevado censo de comunidade em sua área (as pessoas comungam de mesmas crenças, valores e respeitam as diferenças entre elas); se há um bom nível de confiança e respeito em sua área; quando precisa de colaboração de outras áreas é a atendido e se é reconhecido pelas suas contribuições.

- Se seu líder acredita verdadeiramente nos objetivos da área; se ele é comprometido com os resultados; se ele é acessível à equipe de trabalho; se o líder se preocupa em estimular o desenvolvimento profissional do colaborador e se nessa área emergem novos talentos.

O que mais afeta o nível de engajamento de uma organização e o que fazer para manter esse índice em alta?

Na visão de Cecília, atitudes sem ética e a liderança (tratar a equipe com respeito, por exemplo) são os fatores que mais atingem o engajamento dos colaboradores. “Certamente empresas com uma liderança sem competência para exercer tal função, estão perdendo seus talentos e têm uma produtividade abaixo de sua capacidade e um alto passivo trabalhista.” Entre as conseqüências dessa falta de alinhamento Cecília aponta o alto nível de absenteísmo e de colaboradores com doenças psicossomáticas.

Cecília explica que a maioria dos colaboradores engajados busca nas suas empresas satisfação pessoal e profissional. Nesse sentido ela indica algumas ações básicas para obter um ambiente propício ao engajamento. São elas:

1. Promover um ambiente onde os colaboradores possam ter, com clareza, perspectivas de desenvolvimento e crescimento profissional;
   
2. Criar políticas, mecanismos diversificados de reconhecimento dos colaboradores pelo bom trabalho realizado;
   
3. Ter um processo estratégico de atração e seleção de colaboradores interno/externo, que garanta que o colaborador seja a pessoa certa, no lugar certo e na hora certa, considerando os momentos presente e futuro próximo, ou seja, o colaborador de ve ter o seu perfil alinhado a função desempenhada, as responsabilidades atribuídas a ele, a cultura da empresa e, ainda deve ter um perfil de quem está preparado para as mudanças que virão nos próximos anos.
   

Fonte: Canal RH - Revista - Ano 2007 - Nº 58 - junho/2007

10 dicas para melhorar a produtividade

Apesar de todos os aparatos tecnológicos que deveriam, supostamente, otimizar o tempo, continuamos ouvindo as mesmas reclamações sobre a falta de tempo para realizar todas as tarefas cotidianas, principalmente as pessoais.

Os pesquisadores norte americanos Valerie A. Ramey e Neville Francis atribuem essa "falta de tempo" a três fatores:

1. O tempo que as pessoas dedicam aos estudos e ao auto desenvolvimento;
2. As demandas provenientes dos trabalhos domésticos;
3. O deslocamento do trabalho para a casa e vice-versa.

Tais fatores fazem com que os funcionários da empresa se sintam menos produtivos e portanto, menos motivados a exercerem um trabalho melhor. Essa falta de motivação se deve à sensação de tarefas inacabadas ou atrasadas, o que cria a impressão de improdutividade.

No entanto, existem maneiras simples no cotidiano que podem ajudar a otimizar o tempo e, portanto, aumentar a produtividade e a motivação.

10 maneiras de melhorar sua produtividade profissional

1. Entenda a real importância de seu trabalho

Gutemberg cita uma pesquisa realizada por norte-americanos que mostra claramente como a maioria dos profissionais desconhece a importância do trabalho que realiza. De acordo com esse estudo, 56% dos trabalhadores não entendem claramente os principais objetivos da empresa, 73% não pensam que esses objetivos possam ser traduzidos em trabalhos específicos que eles executam e 70% não planejam rotineiramente como apoiar os objetivos e tarefas em seus grupos de trabalho.

Quando não compreendemos os objetivos da companhia nem como ajudar a atingi-los, podemos perder tempo com tarefas desnecessárias ou menos importantes, gerando retrabalhos e, até mesmo, insatisfação, o que, certamente, afeta nossa produtividade. Para evitar que isso aconteça, reflita sobre seu papel dentro da empresa na qual trabalha e, se achar necessário, esclareça com seu chefe quais são suas prioridades de acordo com as expectativas da organização. A partir disso, será mais fácil priorizar suas atividades profissionais e manter sua disposição para trabalhar – próximo item fundamental à produtividade.

2. Mantenha-se motivado

É importante renovar, diariamente, a energia empenhada para atingir os resultados. O primeiro passo é perceber a importância de cada atividade que desenvolve para você e a empresa conquistarem as metas almejadas. Depois, é fundamental compreender que sempre haverá dificuldades e obstáculos e que você precisará passar por eles. Também existirão dias em que será mais difícil suportar as pressões e problemas, porém vale a pena lembrar que, por pior que seja a situação, as coisas sempre se resolvem e voltam ao normal.
Outro ponto importante para nos mantermos motivados é entender que nossa rotina diária exige, muitas vezes, a realização de tarefas das quais não gostamos, mas que são necessárias. Nessas ocasiões, lembre-se de seus objetivos maiores e da importância dessas atividades para alcançar o que deseja. Também procure intercalar as tarefas mais prazerosas com as que você tem menor afinidade, tentando encontrar pontos positivos nelas.

3. Planeje-se de acordo com seu ritmo

Dedique parte de seu tempo para planejar como usá-lo de forma mais produtiva. Muitos especialistas recomendam listar as tarefas diárias de acordo com a prioridade e urgência de cada uma, dividindo-as, por exemplo, em tipo A (importantes e urgentes), B (importantes ou urgentes) e C (atividades que não são importantes nem urgentes).

Muita gente até faz essa diferenciação, mas continua improdutiva – e isso geralmente acontece porque as pessoas se esquecem de levar em consideração seu ritmo diário de trabalho. No livro Como administrar o tempo, da Publifolha, Tim Hindle recomenda que, antes de se programar, deve-se descobrir quais são os momentos de maior e menor produtividade para que se possa planejar as atividades de acordo com o ritmo individual, sempre que possível. Para saber em quais horários é mais produtivo, faça um quadro, crie “notas” entre 5 e -5 para avaliar seu desempenho (o zero representa um nível médio) e represente-as em um. Una as marcas com uma linha para definir seu ciclo de energia.

Como na figura, ao distribuir suas tarefas ao longo do dia, deixe as mais importantes para os momentos em que sua energia física e mental estiver em alta. Já as atividades do tipo C podem ficar para os horários em que ela for mais baixa, e lembre-se de não determinar seu ritmo de trabalho de forma aleatória. Preste atenção durante alguns dias e anote como é seu ritmo para realmente saber quando é mais ou menos produtivo.

4. Gerencie os imprevistos

Em seu livro Superdicas para administrar o tempo e aproveitar melhor a vida, Dulce Magalhães afirma que um erro muito comum ao planejar as tarefas é não deixar um espaço reservado para os imprevistos. “Já sabemos que eles ocorrerão, mas não consideramos, por exemplo, o trânsito, o atraso do filho, a reunião extra no trabalho, e aí nossa agenda apertada e cheia vai por água abaixo”, explica.

A autora sugere que você aprenda a contar com os imprevistos e sempre deixar 25% de seu dia não planejado: “Não se preocupe, nas primeiras vezes, em acertar ou melhorar, mas em diagnosticar”. Ela explica que o ideal é ir detectando, aos poucos, se o tempo reservado está sendo adequado ou não para os imprevistos e fazer as alterações necessárias.

5. Use ferramentas de acordo com seu estilo

Não é novidade para ninguém que agendas, cadernos, computadores de mão ou softwares são fundamentais para melhorar a produtividade. No entanto, muitas pessoas ainda são resistentes em usar essas ferramentas. Normalmente, isso acontece porque erram ao escolher a mais adequada.

Christian Barbosa relata no livro Você, dona do seu tempo alguns dos principais erros cometidos na escolha e uso de uma ferramenta de gerenciamento de tempo:

Ela não servia ao estilo ou não era adequada à pessoa.
O indivíduo não investiu tempo suficiente no aprendizado e utilização dos recursos, por isso não entendeu como funcionava.
Ela não centralizava em um único ponto todas as atividades, o que obrigou a pessoa a recorrer a outras ferramentas.
Era complexa demais e não se harmonizava com o estilo pessoal.
Não era portátil, o que impedia a pessoa de tê-la sempre junto de si.
Então, se ainda não usa uma ferramenta, dedique um tempo para escolhê-la. E, se já tem, reveja-a a fim de saber se ela é adequada ao seu perfil. De acordo com Christian, há o estilo sensorial, que atua melhor quando anota suas atividades, pois prefere tocar em papel e agenda a visualizar seus compromissos na tela. Em geral, pessoas assim não têm muita afinidade com novas tecnologias e seus processos criativos funcionam melhor quando escrevem. Já o estilo high-tech adora tecnologia, gosta de novidades e se perde quando está entre muitos papéis soltos, além disso, prefere pesquisar no computador a folhear agendas ou cadernos. Também existe o estilo misto, que alia as características do sensorial e high-tech. Pessoas com esse perfil gostam, por exemplo, de registrar contatos no computador para facilitar a busca, mas preferem fazer anotações de pautas e ideias em cadernos.

Descubra seu perfil e escolha a melhor ferramenta para criar sua agenda pessoal diária de trabalho. Lembre-se de segui-la com empenho e determinação, cumprindo tudo o que estabelecer.

6. Mantenhas suas coisas organizadas

O aproveitamento do tempo está diretamente relacionado à maneira como organizamos tudo o que utilizamos. Se não tivermos uma forma adequada de guardar os arquivos no computador, certamente perderemos muito tempo procurando um documento. Da mesma forma, caso nossa mesa ou pasta de trabalho estiver bagunçada, gastaremos horas para achar algo.

Então, organize-se! “Para isso, a dica é deixar à mão aquilo que você usa com mais frequência. Na mesa de trabalho, mantenha o que estiver fazendo no momento. Defina a disposição pelo uso: o que mais utiliza deve estar próximo e o que usa menos pode estar mais distante”, explica Dulce. Além disso, ver seus pertences organizados também dá uma sensação maior de alívio e disposição para sua produtividade.

7. Evite interrupções

Qualquer coisa que tire a atenção e o foco do que precisa ser feito, segundo Christian, pode ser considerada interrupção. “Nessa lista, entram celular, e-mails, internet, colegas de trabalho, chefe, amigos e até a família”, afirma. Para não perder seu tempo, evite interrupções seguindo estas dicas:

Aprenda a dizer “não” sempre que necessário – Não seja indelicado. Diga de forma educada que naquele momento não é possível parar o que está fazendo, mas que poderá fazer isso em outro horário, por exemplo.
Avise que não pode ser interrompido – Em determinada hora do dia ou desenvolvimento de uma atividade específica, avise as pessoas com as quais trabalha de que precisa de foco, por isso não poderá sofrer interrupção alguma.
Defina quando pode ser interrompido – Tenha uma lista mental de pessoas que podem, a qualquer momento, pedir sua atenção, como o chefe ou um cliente específico. Assim, será mais fácil filtrar as interrupções.

8. Preze a objetividade

Tempo é um recurso escasso para você, e, com certeza, para a maioria daqueles com quem trabalha. Portanto, procure sempre respeitar o tempo dos outros e, certamente, ajudará a criar uma cultura para que eles também respeitem o seu.

Evite interromper as pessoas quando elas parecerem muito concentradas. Se tiver urgência para falar com alguém, explique sua necessidade e pergunte qual é o melhor horário para conversarem. Se possível, marque reuniões com antecedência e procure ser objetivo tanto nelas como nos e-mails, relatórios, conversas e telefonemas. Pense sempre nas informações importantes para tratar, foque seu discurso nisso e evite enviar e-mails e relatórios desnecessários.

9. Cuide de sua saúde

A maneira como cuidamos da saúde pode interferir diretamente em nossa produtividade. Afinal, não é fácil trabalhar sentindo dor, após uma noite mal dormida ou sem se alimentar adequadamente. Portanto, o que muitas vezes parece atrapalhar nosso planejamento, como ir ao médico, fazer refeições com qualidade, etc., na verdade, pode nos ajudar a produzir mais e melhor.

Então, marque agora mesmo aquela consulta que está adiando, pois, certamente, essas duas ou três horas que investirá cuidando de sua saúde se refletirão em bem-estar e, consequentemente, no desenvolvimento de suas tarefas. Também procure manter uma alimentação saudável, pois, muitas vezes, as pessoas deixam de almoçar para ganhar uma hora a mais, tempo que gastam no almoço, sem perceber que perdem mais tempo “beliscando” algum alimento em diversos momentos do dia e, até mesmo, precisando ir ao médico posteriormente em função de uma alimentação incorreta.

10. Aproveite o tempo livre
Gutemberg explica que profissionais não muito produtivos costumam respirar angústia não apenas no ambiente de trabalho como também no familiar: “Estão sempre sobrecarregados com coisas que não conseguem realizar, o que deteriora sua qualidade de vida, imagem e carreira”. Procure evitar isso melhorando sua produtividade profissional com todas as dicas citadas e outras que você já conhece ou utiliza.

E, quando não estiver trabalhando, aproveite da melhor maneira possível seu tempo livre. “A administração eficiente do tempo envolve mais que a organização de suas atribuições. Se não fizer intervalos regulares para ‘recarregar as baterias’, o cansaço será inevitável”, avisa Tim. Conviva com seus familiares e amigos, pratique esportes, viaje, leia ou simplesmente fique sem fazer nada, apenas descansando, mas realize atividades que renovem seu ânimo, ajudem a melhorar seu bem-estar e o façam se sentir feliz. Com certeza, isso ajudará você a melhorar sua produtividade profissional, o que refletirá positivamente em sua vida pessoal e vice-versa!