Motivação e realização

Cada vez mais, as empresas buscam profissionais motivados e com iniciativa, características que garantem maior produtividade e possibilitam o cumprimento de metas.

Uma pesquisa realizada pela Right Management – consultoria especializada em gestão de talentos e carreira – tentou mostrar a relação entre motivação e realizações no trabalho.

De acordo com a pesquisa, que entrevistou cerca de 28 mil pessoas em 15 países, apenas 34% dos profissionais estão plenamente satisfeitos com suas funções dentro das organizações.

A teoria organizacional define motivação como um processo pessoal, que direciona o indivíduo e o faz persistir em uma determinada atividade. E as teorias da motivação visam enfatizar condições internas e externas a fim de direcionar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo de pessoas no trabalho.

Um exemplo disso são os incentivos, recompensas e celebrações que funcionam como forma de ênfase contemporânea para um trabalho bem executado, levando em conta tanto motivação interna quanto a externa. A motivação interna poderia ser definida como satisfação psicológica, enquanto a externa pode ser caracterizada pelo incentivo em si.

A pesquisa citada anteriormente revelou um número baixo de pessoas que se consideram plenamente realizadas no trabalho, porque trata-se de um conceito mais complexo do que parece. Realização profissional vai muito além de salários altos e recompensas monetárias. Após sentirem que já tem as necessidades básicas alcançadas, tais como bens materiais, as pessoas buscam autodesenvolvimento e auto-realização. Elas querem sentir entusiasmo pelo trabalho, querem participar de decisões importantes, querem sentir que estão sendo conduzidas por líderes competentes e, acima de tudo, querem se sentir inspiradas pelos valores da organização.

A falta de engajamento dos funcionários nem sempre é percebida, mas pode comprometer o desempenho da empresa

Pode acontecer em qualquer empresa: por mais motivada que esteja a equipe, um ou outro integrante não está exatamente "vestindo a camisa" do grupo. Talvez até cumpra as metas, realize as tarefas que lhe foram designadas e (quem diria!) apresente sugestões na reunião com a chefia. Na aparência, um funcionário dedicado, responsável e satisfeito com o trabalho.

Mas, no fundo, trata-se de alguém que não recomendaria os produtos da empresa, nem a indicaria como local de trabalho para seus amigos ou parentes. Ele mesmo está disposto a mudar de emprego logo que surgir uma oportunidade um pouco melhor.

Eis o perfil de um não-engajado, um personagem tão comum que basta olhar para o lado e logo você descobrirá um funcionário com essas características. O traço principal do seu comportamento é a falta de interesse e de compromisso, de modo que ele não faz mais do que lhe pedem, e é bom não pedir muito. Os mais "problemáticos" (e esses também não são raros) são improdutivos, contaminam o ambiente com seu espírito negativo e podem até sabotar o trabalho.

O prejuízo causado pelo desengajamento é imenso, tanto para as empresas quanto para o país. Uma pesquisa realizada pela The Gallup Organization entre dezembro de 2004 e janeiro de 2005 estimou em 77 bilhões de reais o prejuízo que a falta de engajamento causa à economia brasileira. De acordo com essa pesquisa, apenas 22% dos trabalhadores do país estão engajados. Do enorme contingente restante, 61% estão desengajados e outros 17% estão ativamente desengajados, isto é, jogam contra o próprio time.

Apesar desses números, o Brasil não aparece assim tão mal na foto. "Estamos na média", constata o consultor Sérgio Pais, da Gallup. Ele aponta que nos EUA, por exemplo, os engajados representam 30% da força de trabalho. Mas na França, por outro lado, eles são apenas 6%. Fatores culturais, geográficos, históricos e até demográficos explicam parte dessas diferenças entre os países.

Já na comparação entre as empresas, o nível de engajamento dos funcionários pode determinar a própria sobrevivência no mercado. As mais sensíveis a esse fator são as que dependem do uso intensivo de mão-de-obra e as que lidam diretamente com o consumidor final de seus produtos, como as empresas do setor de serviços. E, dentro de cada empresa, as áreas que dão suporte às outras áreas e que não estão na linha de frente (atendimento, vendas etc.) são as mais propensas a ter profissionais não-engajados, segundo a avaliação de Maria de Fátima Ohl Braga, diretora da Ohl Braga Consultoria "O próprio RH pode ter profissionais desse tipo", conclui.

A consultoria Towers Perrin-ISR, que a cada dois anos também pesquisa o assunto em diversos países, encontrou uma forte correlação entre o comprometimento dos empregados e a lucratividade, a produtividade, a rotatividade da mão-de-obra e outros indicadores de desempenho das empresas. Entre os bancos, percebeu-se que funcionários mais comprometidos melhoravam a qualidade do atendimento ao cliente. Nas indústrias, a elevação do nível de engajamento reduziu a freqüência dos acidentes de trabalho. "Os funcionários engajados são os que geram mais negócios", observa Sérgio Pais.

Por outro lado, "um funcionário não-engajado tem um alto custo para a empresa", afirma William Kotas, diretor-executivo regional da Towers Perrin. A recíproca também é verdadeira. "Manter-se numa organização com a qual você não se identifica, onde não sente orgulho de trabalhar e que não o motiva a maximizar seu potencial, é como sustentar um casamento sem amor", compara Kotas.

"Muitas vezes, o profissional está pronto para mudar, mas a empresa não percebe", observa Maria de Fátima, da Ohl Braga Consultoria. "O que esse profissional precisa é de treinamento", acrescenta. Em muitos casos, porém, há outras providências a serem tomadas. Maria de Fátima destaca o papel dos gestores na identificação do que ela chama de "zona de conforto" - aquela situação em que o funcionário resiste à mudança e à inovação, mesmo que esteja satisfeito com o trabalho, ou até por isso mesmo. "É preciso ter na equipe alguns funcionários 'sadiamente' insatisfeitos", recomenda João Lins, sócio-consultor da PricewaterhouseCoopers e professor da Fundação Getulio Vargas, de São Paulo. "Os satisfeitos podem ir embora logo que surgir uma oferta de emprego."

Sérgio Pais, da Gallup, lembra que o primeiro pensamento dos empresários e gestores é demitir o funcionário desengajado. "Mas é necessário, em primeiro lugar, saber o que causa o desengajamento", adverte. "O líder também precisa sair da zona de conforto e descobrir o que leva as pessoas a terem esse comportamento", aconselha Maria de Fátima. "Não adianta se preocupar apenas com os resultados, mas também com os processos, porque o resultado que é bom num ano pode ser insignificante no ano seguinte."

De acordo com os consultores da área de RH, há uma lista de causas possíveis para o fenômeno (ver boxe Dez razões para "dar de ombros"). Cabe às lideranças o delicado tra­balho de identificação dessas causas. As pesquisas de avaliação de desempenho podem ser um dos instrumentos para isso. A análise das entrevistas de desligamento de funcionários também ajuda. Já as pesquisas a respeito do nível de comprometimento dos funcionários são ferramentas mais recentes, sucessoras das pesquisas de clima organizacional, que mediam apenas a "satisfação" dos funcionários.

Muitas vezes, é a própria liderança a causa do desengajamento. De fato, as pesquisas da Towers Perrin-ISR ao redor do mundo mostraram que as empresas de alto desempenho se sobressaem aos olhos de seus empregados pela qualidade e pelo perfil de suas lideranças e, em segundo lugar, dos chefes imediatos. Já a Gallup constatou num levantamento realizado há alguns anos (do qual o Brasil não participou) que 84% das pessoas que se demitem o fazem por causa do gestor, ou seja, da incompatibilidade entre o funcionário e seu superior imediato. A maior parte das pessoas se demite não da empresa, mas do chefe", resume Fernando Polignano, consultor da BSP Career.

Ele aponta, ainda, a necessidade de conjugar os valores da empresa com os dos funcionários - e isso também é papel das lideranças. "Muitas vezes, as organizações pedem que a pessoa seja apenas um número", afirma Polignano. Existem também, lembra ele, as empresas que possuem um discurso esquizofrênico, por meio do qual incentivam os empregados a serem criativos e inovadores, ao mesmo tempo em que alertam para os riscos de não seguirem o manual.

João Lins, da PricewaterhouseCoopers (PwC), segue a mesma linha de raciocínio e acrescenta que compete às lideranças a grande responsabilidade de trazer mais sentido ao trabalho, por mais mecânicas e repetitivas que sejam as tarefas. Atividades nas quais o funcionário não tem muita autonomia, não controla os processos e não vê o resultado podem levar ao desengajamento, mas um líder criativo sabe evitar que isso aconteça. "As pessoas conseguem se encontrar e trazer sentido aos mais diferentes tipos de trabalho", afirma João Lins. "É importante verificar, primeiro, se as pessoas são adequadas ao tipo de trabalho, e depois, se o próprio trabalho pode ser mudado", ensina. Em ambos os casos, a criatividade do líder ou do gestor está em questão.

Isso envolve também o problema da falta de comunicação entre as lideranças e a linha de frente da empresa. Segundo João Lins, essa é uma das causas mais comuns do desengajamento. O consultor cita o exemplo do auxiliar de cozinha de um restaurante: pode-se descrever sua função simplesmente como a de cortar os vegetais para a salada, ou mostrar que ele, na verdade, está ajudando a proporcionar uma experiência culinária ao cliente. "Muitas pessoas não estão entendendo o significado das suas ações para a estratégia do negócio", afirma Lins.

Outro fator comum para o desengajamento, principalmente entre os empregados mais jovens, é a falta de oportunidades para o desenvolvimento da carreira. Esse também é um problema a ser enfrentado pela criatividade dos gestores, dos líderes e das próprias organizações, na opinião de Sérgio Pais, da Gallup. "Nas últimas duas décadas", diz ele, "tem sido feito muito nesse sentido, como o job rotation, a mul­ti­funcionalidade, o envio do funcionário para um período no exterior etc." Com essas experiên­cias, as empresas propiciam o desenvolvimento dos empregados sem mexer na hierarquia, já que a estrutura hierárquica nem sempre muda na velocidade desejada por quem busca a ascensão profissional.

No entanto, mesmo as empresas mais empenhadas em aumentar o engajamento de seus funcionários e em construir um ambiente de coo­peração e inovação devem se lembrar de que não há uma receita pronta, devido à quantidade de fatores que influenciam o comprometimento da força de trabalho. Por isso, o importante é fazer uma avaliação constante e estar sempre aberto ao diálogo, numa lição que vale para empregadores e empregados. Como observa William Kotas, as bancas de jornais agora estão recheadas de rankings dos "melhores lugares para trabalhar", mas os valores que estão em jogo variam de pessoa para pessoa.

"Uma empresa pode ser perfeita para mim e um péssimo ambiente para você", avisa o diretor da Towers Perrin-ISR. "Meu conselho é que você fale com seu chefe caso sua falta de engajamento se deva a fatores que ele pode influenciar", afirma. Se não, o melhor mesmo é procurar outro emprego. "As pessoas rendem muito mais quando estão apaixonadas pelo que fazem - e vivem mais felizes fora do trabalho", lembra Kotas. "Sempre há um lugar onde vai aumentar seu nível de engajamento e, com ele, seu nível de sucesso e felicidade."

Dez razões para "dar de ombros"

Alguns fatores que influenciam o nível de engajamento dos funcionários, segundo os consultores:
- qualidade da liderança- motivos de ordem pessoal (inclusive de saúde)

- tipo de trabalho (monótono, repetitivo, sem autonomia para quem o executa)

- descompasso entre expectativas dos funcionários e o que as empresas oferecem

- ineficiência dos canais internos de comunicação

- evolução tecnológica não acompanhada pelos empregados

- falta de compreensão acerca dos valores, objetivos e metas da organização

- distanciamento entre líderes e liderados

- escassez de oportunidades para o desenvolvimento da carreira

- cultura da empresa, que impede o reconhecimento de talentos

Fonte: http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12159

A influência do ambiente de trabalho na motivação do colaborador

Ao longo destes meses postando sobre motivação e engajamento, parei para pensar em quais fatores me afetavam positiva ou negativamente no trabalho. E um dos principais é sem dúvida o ambiente oferecido pela empresa aos seus colaboradores.

Neste sentido, tive duas experiências completamente diferentes: na primeira, o ambiente de trabalho influenciava positivamente o meu desempenho e rendimento nas minhas tarefas diárias. Já na segunda, as condições oferecidas pelo escritório me desestimulavam e me deixavam esgotada no final do dia.

Existem dois motivos pelos quais as pessoas se sentem ou não estimuladas pelo ambiente de trabalho. O primeiro compete a parte física, aquela que diz respeito à infraestrutura do local de trabalho, como espaço, luminosidade, mobília, decoração, etc… A segunda é conhecida como o fator social, que é composto pela maneira como se dão as relações interpessoais.

Tendo este conceito em mente, hoje posso claramente identificar os motivos pelos quais minhas experiências foram tão distintas entre si. Acredito que o que mais teve impacto sobre a minha motivação não foi tanto pela infraestrutura de cada empresa, mas sim pela maneira que as pessoas se relacionavam.

Na primeira empresa (que estimulava a motivação) o trato entre as pessoas ocorria de forma amena, o que proporcionava um ambiente tranquilo de trabalho, facilitando a concentração do indivíduo.

Em contrapartida, na outra empresa eram comuns os telefonemas em voz alta, a gritaria entre departamentos e pedidos pouco “cordiais” entre funcionários. Tal ambiente tornava difícil a concentração e, ainda por cima, influenciava negativamente na produtividade e disposição dos colaboradores, uma vez que todos estavam sob constante estado de tensão.

Por isso, é de suma importância que as empresas se preocupem com o ambiente de trabalho, para que assim os funcionários possam dar o seu melhor. De acordo com Bom Sucesso (1997):

"A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição (p.36)."

Ginástica Laboral. Solução ou problema?!

O trecho abaixo de um estudo sobre Ginástica Laboral e quem realmente se beneficia com sua implantação a primeira vista parece enaltecer os benefícios desse tipo de prática dentro das organizações. Porém basta uma leitura mais profunda para percebermos que algumas empresas usam da GL para tentar prevenir LER, ainda que seu efeito sobre esse tipo de lesão não seja comprovado. Acontece que atualmente os conceitos de GL e intervenções ergonômicas estão misturados, como podemos entender com a leitura do trecho abaixo.
É neste cenário que pode parecer "fosco", seja por falta de conhecimento ou por má intenção, que o profissional atuante na Comunicação Interna deve atuar para que esse tipo de confusão de conceitos seja evitada e combatida, possibilitando assim que o colaborador receba sempre uma informação completa e correta, atestando sua confiabilidade no ambientes e agentes de seu trabalho.


“Efeito Hawthorne”
Elton Mayo e colegas (Mayo, 1946), um pouco antes da Segunda Guerra Mundial, realizaram um experimento em uma fábrica nos Estados Unidos e descobriram que os trabalhadores mudavam seu desempenho e sua morale pelo simples motivo de perceberem uma atenção maior por parte da gerência em relação à sua vivência no trabalho. Esse efeito é conhecido até hoje como efeito Hawthorne. A ginástica laboral parece repetir o efeito Hawthorne, de tal maneira que os trabalhadores se sentem melhores ao participarem voluntariamente dos programas de GL.
Em um contexto ligeiramente diferente, mas relacionado, existem evidências que comprovam uma melhora na saúde mental daqueles indivíduos que se engajam em atividades físicas (Martin & Wade, 2000). Atividades físicas têm sido utilizadas até mesmo em contextos terapêuticos, como uma ajuda nas terapias psicológicas tradicionais, mostrando efeitos positivos no aumento da auto-estima, humor, estabilidade e histamina, na redução da ansiedade, neuroticismo e estresse, bem como melhoria de quadros depressivos leves ou moderados (Chung & Baird, 1999). É claro que, nesses casos, o tipo de programa de ginástica ou atividade física proposto é bem mais duradouro e contínuo do que os propostos nos programas de GL.

Efeitos benéficos para as empresas
O que chama a atenção na lista dos efeitos benéficos para as empresas, anteriormente apresentada, é a frase “maior proteção legal” e o conceito de “prevenção” proposto.
As instituições e profissionais que implantam os programas de GL, às vezes denominam esses programas de ergonomia ou prevenção ergonômica das LER/DORT. Pelo que se descreveu acima, fica evidente que os programas de GL não visam uma melhoria das condições, do ambiente ou da organização do trabalho, objetivo primeiro das intervenções ergonômicas. Pelo contrário, os programas de GL pretendem intervir diretamente no sistema músculo-esquelético dos trabalhadores, fortalecendo-o ou compensando pelos movimentos que ocorrem durante o trabalho. Nesse sentido, os objetivos da ergonomia e da GL são distintos e os meios utilizados completamente diferentes. Assim, fica claro que os programas de ginástica laboral não podem e não devem ser confundidos com intervenções ergonômicas, pois há uma diferença fundamental de objetivos e meios aplicados nas suas respectivas intervenções. Deste modo, as instituições que se referem aos seus serviços de ginástica laboral como sendo uma intervenção ergonômica estão, de certa forma, faltando com a verdade. A definição de ergonomia proposta pela “International Ergonomics Association” (IEA) inclui o seguinte trecho:
Os praticantes da Ergonomia, Ergonomistas, contribuem para o planejamento, projeto e a avaliação de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas para torná-los compatíveis com as necessidades, habilidades e limitações das pessoas (Associação Brasileira de Ergonomia, 2004).
Ao contrário dos programas de GL, as intervenções ergonômicas têm se mostrado efetivas na redução e prevenção da incidência das LER/DORT. Talvez esse seja um dos motivos de se tentar manter a confusão entre programas de GL e programas de ergonomia.

Qual é o segredo do sucesso?

Colaboradores engajados são fundamentais para o bom desempenho de uma organização. Então qual é o segredo para garantir um ambiente que propicie o bem estar e o constante desenvolvimento do público interno?

O colaborador deve sentir que faz a diferença, que o seu trabalho influencia diretamente nos resultados obtidos pela organização. Para tanto, aproveitar os talentos de cada indivíduo é muito importante, uma vez o profissional que trabalha com aquilo que faz melhor, sente-se mais motivado e satisfeito.

Não se pode nunca esquecer também do poder do diálogo. É imprescindível que existam conversações constantes e de qualidade entre os membros de uma organização, entre todos os níveis, entre setores e também no interior de cada um deles. É papel dos líderes estimularem os colaboradores, exaltando os sucessos obtidos, abrindo espaço para novas idéias e para resolução de impasses.

Um fator que também não pode ser negligenciado são os relacionamentos. A qualidade dessas interações influencia também na qualidade do trabalho em si, uma vez que pode garantir ou não um ambiente saudável. Quando a qualidade do relacionamento entre os funcionários é boa, eles têm prazer em executarem atividades em conjunto e não se sentem intimidados em introduzir novas idéias, colaborando tanto para o crescimento pessoal tanto quanto o da empresa.

A comunicação interna pode contribuir com o engajamento dos colaboradores de diversas formas, como por exemplo, promovendo eventos e atividades tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele para garantir o bom relacionamento; utilizando os veículos apropriados para contar a história de sucesso de um colega de trabalho que cresceu junto com a empresa, motivando assim os demais; promovendo cursos e workshops para aprimoramento das habilidades individuais ou em grupo, entre outras.

Na verdade, o segredo do sucesso é o mais antigo de todos: a união faz a força. Os colaboradores devem ser valorizados e estimulados, para que assim sintam-se motivados e engajados, tanto com a organização quanto uns com os outros.