Estratégias motivacionais

"Prefiro divertir as pessoas, na esperança de que elas aprendam, ao invés de ensinar as pessoas, na esperança de que elas se divirtam” Walt Disney

Todas as pessoas têm “programas mentais” ou estratégias para os mais diversos comportamentos. Temos estratégias que nos motivam a realizar tarefas como estudar, trabalhar, divertir e até dormir. A questão é saber distinguir estas estratégias e utilizá-las de maneira útil, para nos ajudar a realizar ações que são importantes em nossa vida pessoal e profissional.
No livro “Introdução à Programação Neurolingüística”, Joseph O”Connor e John Seymour (Summus Editorial, 1990), citam excelentes exemplos de diversas estratégias para realizar tarefas como memorizar palavras ou números, aprender música e até criar histórias. Segundo os autores, as estratégias funcionam como “receitas de bolo”, que devemos aprender para reproduzir comportamentos que sejam úteis.
Eles mostram, por exemplo, que Walt Disney tinha uma boa imaginação, e costumava imaginar suas histórias, primeiramente percorrendo todo o enredo sob o ponto de vista de cada personagem, vivenciando os sentimentos destes, como alegria, medo, espanto, etc. Em seguida, pedia aos desenhistas que criassem os personagens sob o ponto de vista destes sentimentos, e a partir daí escrevia toda a história. Era uma estratégia tão fantástica que foi capaz de influenciar tantas gerações de pessoa até os dias atuais.
Como a capacidade de se motivar é uma das qualidades mais importantes na vida de uma pessoa, tanto do ponto de vista pessoal, quanto nos estudos, ou na gestão de sua carreira, é necessário aprender estratégias que podem nos motivar a realizar as mais diversas tarefas, mesmas que estas sejam difíceis, cansativas ou “chatas” de realizar.
Mas como descobrir os programas motivacionais já instalados em nosso comportamento? E de que forma poderemos utilizá-los de maneira útil em nossa vida pessoal e em nossa carreira profissional? São duas questões fundamentais que procuraremos responder em seguida.

Receita para desenvolver estratégias motivacionais
Uma maneira útil de entender as estratégias motivacionais é imaginá-las como uma receita de bolo, e você como sendo um mestre-cuca. Se você utilizar a receita de um bolo adequadamente, provavelmente conseguirá fazer um bolo tão bom quanto quem criou a receita. Para executar uma receita ou desenvolver uma estratégia com sucesso é preciso saber três coisas básicas:
os ingredientes (representações mentais de coisas que nos motivam)
a quantidade destas representações mentais necessárias
a seqüência das etapas

Representações mentais (ingredientes)
Existem três conjuntos principais de representações mentais, e cada pessoa consegue se motivar mais por um determinado conjunto de representações.

Representações visuais – existem pessoas que são motivadas principalmente quando vêem uma situação ou imaginam visualmente esta situação. Por exemplo, para motivar alguém a comprar um determinado tipo de carro é preciso que o vendedor descreva sua aparência, mostre fotografias, filmes, opções de cores, etc.. Estas pessoas reagem fortemente a apelos visuais.

Representações auditivas – algumas pessoas se motivam melhor através de estímulos auditivos. Provavelmente gostam de realizar tarefas escutando música, e necessitam de muita explicação auditiva para se convencerem a realizar alguma tarefa.

Representações cinestésicas – outras pessoas têm um sentido tátil, o olfato e o paladar mais apurado. No caso da venda de um automóvel, para motivá-las o vendedor precisaria descrever as qualidades do carro como conforto, maciez, sensação tátil da direção e dos bancos, etc.

Descobrindo nossas estratégias motivacionais
O próximo passo é a pessoa descobrir seu estilo motivacional, ou seja, relacionar as tarefas que realiza de forma motivada na sua vida pessoal e profissional, e descobrir quais os aspectos destas tarefas que fazem com que sua realização seja tão atrativa.
Por exemplo, um vendedor gosta de atender clientes pessoalmente, mas na hora de preencher os relatórios encontra grande dificuldade. Talvez esta pessoa goste muito de se comunicar verbalmente, porém escrever torna-se algo extremamente penoso. Uma boa estratégia seria reproduzir o mesmo comportamento que tem quando está conversando com os clientes na hora de escrever os relatórios. Porque não escrevê-los e ao mesmo tempo manter um diálogo consigo? Pode parecer um comportamento estranho, mas se isto o motiva, vá em frente.
Pessoas visuais adoram visualizar acontecimentos, gostam de ambientes coloridos, preferem “ver para crer”. Uma boa estratégia para estas pessoas seria que pudessem incorporar em suas tarefas e rotinas elementos visuais para ajudá-las a se motivar. Se você é visual, descubra seus “motivadores”, eles serão a base para você realizar as tarefas mais difíceis.
Pessoas cinestésicas precisam do contato físico, de tocar e sentir as coisas, e a presença física das pessoas. Talvez uma conversa ao telefone possa ser estimulante para uma pessoa “auditiva”, mas não é suficiente para a pessoa cinestésica. Esta precisa tocar e vestir uma roupa, caso vá comprá-la. São pessoas que gostam de ambientes confortáveis para se sentirem bem e motivadas. Portanto, se seu estilo é cinestésico, busque reproduzir ambientes em que se sinta bem quando for realizar tarefas difíceis ou desagradáveis.

Utilizando as estratégias motivacionais
A motivação é uma energia poderosa para realização de nossos objetivos e por isto é uma qualidade essencial que deve ser aprendida e praticada. Por esta razão, sugerimos a seguinte seqüência para desenvolver estratégias motivacionais, tanto em nossas atividades pessoais como em nossa carreira profissional.
Descubra que tipo de pessoa você é em relação aos sistemas representacionais: visual, auditiva ou cinestésica.
Procure incorporar sempre nas atividades que realizar os “motivadores” visuais, auditivos ou cinestésicos que melhor combinem com você.
Relacione diversos comportamentos ou situações que o estimulem em sua vida pessoal e profissional. Como, por exemplo, passeios, hobbes, lazer, alimentos, jogos e outras atividades prazerosas.
Escreva estas atividades motivadoras e tente relembrá-las, buscando os aspectos ou a seqüência de cada uma delas que as tornam tão agradáveis. Anote cada um destes aspectos.
Busque fazer a adaptação incluindo atividades motivadoras às tarefas que precise executar, mas que tem dificuldade. Por exemplo, se você precisa escrever um relatório, que é uma tarefa que não gosta de jeito nenhum, mas, se percebe que ouvindo música a tarefa se torna agradável, pode ser uma boa idéia juntar estas duas coisas, escrever relatório ouvindo música.
Desenvolva uma espécie de “receita de bolo” para cada tarefa difícil ou “chata”, que precise realizar, incluindo nela os elementos motivadores de situações agradáveis.
Pense nisso: já que uma tarefa tem de ser realizada, porque não executá-la de bom grado, e transformá-la em uma coisa agradável?
Acreditamos que este conjunto de procedimentos certamente poderá causar um impacto positivo em sua vida. Se conseguir realmente desenvolver estratégias motivacionais no contexto pessoal e profissional transformará as tarefas importantes que precise realizar em situações agradáveis.

Salário ou melhores condições?

Atualmente (e por incrível que pareça) o aumento salarial não é fator decisivo para a retenção de funcionários em uma organização. Mais do que ter uma boa remuneração, os colaboradores consideram essencial que haja uma boa comunicação entre eles e a empresa.

Segundo um estudo da Regus, empresa especializada em soluções inovadoras de espaço de trabalho, dos mais de 15 mil profissionais entrevistados, cerca de 41,7% assumem que não ficariam em uma empresa onde haja falta de comunicação por parte da administração.

Isso demonstra que o interesse de ter funcionários motivados para maximizar os resultados não é mais apenas uma vontade da empresa, mas também do próprio colaborador, que está mais atento ao ambiente de trabalho e à qualidade de vida que lhe é proporcionada.

Para Paulo Dias, diretor geral da Regus, "Os bônus e as regalias profissionais foram reduzidos para enfrentar as dificuldades, mas à medida que a economia melhora, os profissionais afluem para as empresas que lhes prometem melhores condições e não necessariamente salários mais elevados".

Os produtos e serviços de uma empresa podem ser facilmente copiados, sendo assim, o diferencial é encontrado na motivação e no engajamento da equipe. Portanto, concluímos que o colaborador deve ser tratado como primeiro cliente, afinal ele é a peça chave da organização e estando feliz e realizado trará aquilo que todas as empresas buscam hoje em dia: vantagem competitiva.

Fonte: http://aeiou.expressoemprego.pt/Artigo.aspx?ArtigoId=2284

Engajamento dos funcionários. Resultado: 3ª Melhor Empresa para Trabalhar na América Latina

A Caterpillar Brasil conquistou a posição de 3ª Melhor Empresa para Trabalhar na América Latina, em ranking internacional realizado pelo Great Place to Work Institute em 20 países, com a participação de 1,4 mil empresas.
A paixão, o orgulho e a satisfação que os funcionários têm em trabalhar na Caterpillar, associada à credibilidade de suas ações, foram responsáveis para alcançar essa posição na América Latina. Assim como ocorreu na empresa brasileira, o ambiente focado em valores, que promove respeito, camaradagem, transparência e imparcialidade, além das possibilidades de desenvolvimento e o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, um consistente pacote de remuneração e benefícios oferecidos foram os diferenciais apontados pelos funcionários.
Na pesquisa, a empresa se destaca na saúde pela medicina preventiva aplicada em um amplo programa, o Viva Bem, extensivo aos dependentes. Um diferenciado programa de desenvolvimento profissional possibilita aos funcionários a capacitação necessária para estarem aptos às oportunidades de carreira na empresa. O programa Candidate-se permite a todos escolherem seus caminhos profissionais dentro da empresa. Além disso, seus gestores são considerados facilitadores de um ambiente que estimula o trabalho em equipe, motivado pelo Sistema de Produção Caterpillar e pelos projetos 6 Sigma, que buscam a melhoria contínua em todas as atividades. Esse ambiente positivo proporciona à empresa um alto nível de engajamento dos funcionários, fato que a torna referência para outras fábricas Caterpillar no mundo e também para o mercado.
Há seis anos consecutivos, a Caterpillar Brasil está no ranking das cem melhores empresas para trabalhar no Brasil e América Latina. Segundo Luiz Carlos Calil, presidente da empresa, esse prêmio comprova a excelência dos processos de gestão de pessoas, o comprometimento da liderança e a prática de valores. “Conseguimos criar um ambiente saudável voltado a estimular a atitude empreendedora nos funcionários, no qual as pessoas se sentem como em sua segunda casa”, comenta.

Maiores informações sobre este e outros cases de sucesso, acesse o site: http://www.lideraonline.com.br

Motivação e realização

Cada vez mais, as empresas buscam profissionais motivados e com iniciativa, características que garantem maior produtividade e possibilitam o cumprimento de metas.

Uma pesquisa realizada pela Right Management – consultoria especializada em gestão de talentos e carreira – tentou mostrar a relação entre motivação e realizações no trabalho.

De acordo com a pesquisa, que entrevistou cerca de 28 mil pessoas em 15 países, apenas 34% dos profissionais estão plenamente satisfeitos com suas funções dentro das organizações.

A teoria organizacional define motivação como um processo pessoal, que direciona o indivíduo e o faz persistir em uma determinada atividade. E as teorias da motivação visam enfatizar condições internas e externas a fim de direcionar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo de pessoas no trabalho.

Um exemplo disso são os incentivos, recompensas e celebrações que funcionam como forma de ênfase contemporânea para um trabalho bem executado, levando em conta tanto motivação interna quanto a externa. A motivação interna poderia ser definida como satisfação psicológica, enquanto a externa pode ser caracterizada pelo incentivo em si.

A pesquisa citada anteriormente revelou um número baixo de pessoas que se consideram plenamente realizadas no trabalho, porque trata-se de um conceito mais complexo do que parece. Realização profissional vai muito além de salários altos e recompensas monetárias. Após sentirem que já tem as necessidades básicas alcançadas, tais como bens materiais, as pessoas buscam autodesenvolvimento e auto-realização. Elas querem sentir entusiasmo pelo trabalho, querem participar de decisões importantes, querem sentir que estão sendo conduzidas por líderes competentes e, acima de tudo, querem se sentir inspiradas pelos valores da organização.

A falta de engajamento dos funcionários nem sempre é percebida, mas pode comprometer o desempenho da empresa

Pode acontecer em qualquer empresa: por mais motivada que esteja a equipe, um ou outro integrante não está exatamente "vestindo a camisa" do grupo. Talvez até cumpra as metas, realize as tarefas que lhe foram designadas e (quem diria!) apresente sugestões na reunião com a chefia. Na aparência, um funcionário dedicado, responsável e satisfeito com o trabalho.

Mas, no fundo, trata-se de alguém que não recomendaria os produtos da empresa, nem a indicaria como local de trabalho para seus amigos ou parentes. Ele mesmo está disposto a mudar de emprego logo que surgir uma oportunidade um pouco melhor.

Eis o perfil de um não-engajado, um personagem tão comum que basta olhar para o lado e logo você descobrirá um funcionário com essas características. O traço principal do seu comportamento é a falta de interesse e de compromisso, de modo que ele não faz mais do que lhe pedem, e é bom não pedir muito. Os mais "problemáticos" (e esses também não são raros) são improdutivos, contaminam o ambiente com seu espírito negativo e podem até sabotar o trabalho.

O prejuízo causado pelo desengajamento é imenso, tanto para as empresas quanto para o país. Uma pesquisa realizada pela The Gallup Organization entre dezembro de 2004 e janeiro de 2005 estimou em 77 bilhões de reais o prejuízo que a falta de engajamento causa à economia brasileira. De acordo com essa pesquisa, apenas 22% dos trabalhadores do país estão engajados. Do enorme contingente restante, 61% estão desengajados e outros 17% estão ativamente desengajados, isto é, jogam contra o próprio time.

Apesar desses números, o Brasil não aparece assim tão mal na foto. "Estamos na média", constata o consultor Sérgio Pais, da Gallup. Ele aponta que nos EUA, por exemplo, os engajados representam 30% da força de trabalho. Mas na França, por outro lado, eles são apenas 6%. Fatores culturais, geográficos, históricos e até demográficos explicam parte dessas diferenças entre os países.

Já na comparação entre as empresas, o nível de engajamento dos funcionários pode determinar a própria sobrevivência no mercado. As mais sensíveis a esse fator são as que dependem do uso intensivo de mão-de-obra e as que lidam diretamente com o consumidor final de seus produtos, como as empresas do setor de serviços. E, dentro de cada empresa, as áreas que dão suporte às outras áreas e que não estão na linha de frente (atendimento, vendas etc.) são as mais propensas a ter profissionais não-engajados, segundo a avaliação de Maria de Fátima Ohl Braga, diretora da Ohl Braga Consultoria "O próprio RH pode ter profissionais desse tipo", conclui.

A consultoria Towers Perrin-ISR, que a cada dois anos também pesquisa o assunto em diversos países, encontrou uma forte correlação entre o comprometimento dos empregados e a lucratividade, a produtividade, a rotatividade da mão-de-obra e outros indicadores de desempenho das empresas. Entre os bancos, percebeu-se que funcionários mais comprometidos melhoravam a qualidade do atendimento ao cliente. Nas indústrias, a elevação do nível de engajamento reduziu a freqüência dos acidentes de trabalho. "Os funcionários engajados são os que geram mais negócios", observa Sérgio Pais.

Por outro lado, "um funcionário não-engajado tem um alto custo para a empresa", afirma William Kotas, diretor-executivo regional da Towers Perrin. A recíproca também é verdadeira. "Manter-se numa organização com a qual você não se identifica, onde não sente orgulho de trabalhar e que não o motiva a maximizar seu potencial, é como sustentar um casamento sem amor", compara Kotas.

"Muitas vezes, o profissional está pronto para mudar, mas a empresa não percebe", observa Maria de Fátima, da Ohl Braga Consultoria. "O que esse profissional precisa é de treinamento", acrescenta. Em muitos casos, porém, há outras providências a serem tomadas. Maria de Fátima destaca o papel dos gestores na identificação do que ela chama de "zona de conforto" - aquela situação em que o funcionário resiste à mudança e à inovação, mesmo que esteja satisfeito com o trabalho, ou até por isso mesmo. "É preciso ter na equipe alguns funcionários 'sadiamente' insatisfeitos", recomenda João Lins, sócio-consultor da PricewaterhouseCoopers e professor da Fundação Getulio Vargas, de São Paulo. "Os satisfeitos podem ir embora logo que surgir uma oferta de emprego."

Sérgio Pais, da Gallup, lembra que o primeiro pensamento dos empresários e gestores é demitir o funcionário desengajado. "Mas é necessário, em primeiro lugar, saber o que causa o desengajamento", adverte. "O líder também precisa sair da zona de conforto e descobrir o que leva as pessoas a terem esse comportamento", aconselha Maria de Fátima. "Não adianta se preocupar apenas com os resultados, mas também com os processos, porque o resultado que é bom num ano pode ser insignificante no ano seguinte."

De acordo com os consultores da área de RH, há uma lista de causas possíveis para o fenômeno (ver boxe Dez razões para "dar de ombros"). Cabe às lideranças o delicado tra­balho de identificação dessas causas. As pesquisas de avaliação de desempenho podem ser um dos instrumentos para isso. A análise das entrevistas de desligamento de funcionários também ajuda. Já as pesquisas a respeito do nível de comprometimento dos funcionários são ferramentas mais recentes, sucessoras das pesquisas de clima organizacional, que mediam apenas a "satisfação" dos funcionários.

Muitas vezes, é a própria liderança a causa do desengajamento. De fato, as pesquisas da Towers Perrin-ISR ao redor do mundo mostraram que as empresas de alto desempenho se sobressaem aos olhos de seus empregados pela qualidade e pelo perfil de suas lideranças e, em segundo lugar, dos chefes imediatos. Já a Gallup constatou num levantamento realizado há alguns anos (do qual o Brasil não participou) que 84% das pessoas que se demitem o fazem por causa do gestor, ou seja, da incompatibilidade entre o funcionário e seu superior imediato. A maior parte das pessoas se demite não da empresa, mas do chefe", resume Fernando Polignano, consultor da BSP Career.

Ele aponta, ainda, a necessidade de conjugar os valores da empresa com os dos funcionários - e isso também é papel das lideranças. "Muitas vezes, as organizações pedem que a pessoa seja apenas um número", afirma Polignano. Existem também, lembra ele, as empresas que possuem um discurso esquizofrênico, por meio do qual incentivam os empregados a serem criativos e inovadores, ao mesmo tempo em que alertam para os riscos de não seguirem o manual.

João Lins, da PricewaterhouseCoopers (PwC), segue a mesma linha de raciocínio e acrescenta que compete às lideranças a grande responsabilidade de trazer mais sentido ao trabalho, por mais mecânicas e repetitivas que sejam as tarefas. Atividades nas quais o funcionário não tem muita autonomia, não controla os processos e não vê o resultado podem levar ao desengajamento, mas um líder criativo sabe evitar que isso aconteça. "As pessoas conseguem se encontrar e trazer sentido aos mais diferentes tipos de trabalho", afirma João Lins. "É importante verificar, primeiro, se as pessoas são adequadas ao tipo de trabalho, e depois, se o próprio trabalho pode ser mudado", ensina. Em ambos os casos, a criatividade do líder ou do gestor está em questão.

Isso envolve também o problema da falta de comunicação entre as lideranças e a linha de frente da empresa. Segundo João Lins, essa é uma das causas mais comuns do desengajamento. O consultor cita o exemplo do auxiliar de cozinha de um restaurante: pode-se descrever sua função simplesmente como a de cortar os vegetais para a salada, ou mostrar que ele, na verdade, está ajudando a proporcionar uma experiência culinária ao cliente. "Muitas pessoas não estão entendendo o significado das suas ações para a estratégia do negócio", afirma Lins.

Outro fator comum para o desengajamento, principalmente entre os empregados mais jovens, é a falta de oportunidades para o desenvolvimento da carreira. Esse também é um problema a ser enfrentado pela criatividade dos gestores, dos líderes e das próprias organizações, na opinião de Sérgio Pais, da Gallup. "Nas últimas duas décadas", diz ele, "tem sido feito muito nesse sentido, como o job rotation, a mul­ti­funcionalidade, o envio do funcionário para um período no exterior etc." Com essas experiên­cias, as empresas propiciam o desenvolvimento dos empregados sem mexer na hierarquia, já que a estrutura hierárquica nem sempre muda na velocidade desejada por quem busca a ascensão profissional.

No entanto, mesmo as empresas mais empenhadas em aumentar o engajamento de seus funcionários e em construir um ambiente de coo­peração e inovação devem se lembrar de que não há uma receita pronta, devido à quantidade de fatores que influenciam o comprometimento da força de trabalho. Por isso, o importante é fazer uma avaliação constante e estar sempre aberto ao diálogo, numa lição que vale para empregadores e empregados. Como observa William Kotas, as bancas de jornais agora estão recheadas de rankings dos "melhores lugares para trabalhar", mas os valores que estão em jogo variam de pessoa para pessoa.

"Uma empresa pode ser perfeita para mim e um péssimo ambiente para você", avisa o diretor da Towers Perrin-ISR. "Meu conselho é que você fale com seu chefe caso sua falta de engajamento se deva a fatores que ele pode influenciar", afirma. Se não, o melhor mesmo é procurar outro emprego. "As pessoas rendem muito mais quando estão apaixonadas pelo que fazem - e vivem mais felizes fora do trabalho", lembra Kotas. "Sempre há um lugar onde vai aumentar seu nível de engajamento e, com ele, seu nível de sucesso e felicidade."

Dez razões para "dar de ombros"

Alguns fatores que influenciam o nível de engajamento dos funcionários, segundo os consultores:
- qualidade da liderança- motivos de ordem pessoal (inclusive de saúde)

- tipo de trabalho (monótono, repetitivo, sem autonomia para quem o executa)

- descompasso entre expectativas dos funcionários e o que as empresas oferecem

- ineficiência dos canais internos de comunicação

- evolução tecnológica não acompanhada pelos empregados

- falta de compreensão acerca dos valores, objetivos e metas da organização

- distanciamento entre líderes e liderados

- escassez de oportunidades para o desenvolvimento da carreira

- cultura da empresa, que impede o reconhecimento de talentos

Fonte: http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12159

A influência do ambiente de trabalho na motivação do colaborador

Ao longo destes meses postando sobre motivação e engajamento, parei para pensar em quais fatores me afetavam positiva ou negativamente no trabalho. E um dos principais é sem dúvida o ambiente oferecido pela empresa aos seus colaboradores.

Neste sentido, tive duas experiências completamente diferentes: na primeira, o ambiente de trabalho influenciava positivamente o meu desempenho e rendimento nas minhas tarefas diárias. Já na segunda, as condições oferecidas pelo escritório me desestimulavam e me deixavam esgotada no final do dia.

Existem dois motivos pelos quais as pessoas se sentem ou não estimuladas pelo ambiente de trabalho. O primeiro compete a parte física, aquela que diz respeito à infraestrutura do local de trabalho, como espaço, luminosidade, mobília, decoração, etc… A segunda é conhecida como o fator social, que é composto pela maneira como se dão as relações interpessoais.

Tendo este conceito em mente, hoje posso claramente identificar os motivos pelos quais minhas experiências foram tão distintas entre si. Acredito que o que mais teve impacto sobre a minha motivação não foi tanto pela infraestrutura de cada empresa, mas sim pela maneira que as pessoas se relacionavam.

Na primeira empresa (que estimulava a motivação) o trato entre as pessoas ocorria de forma amena, o que proporcionava um ambiente tranquilo de trabalho, facilitando a concentração do indivíduo.

Em contrapartida, na outra empresa eram comuns os telefonemas em voz alta, a gritaria entre departamentos e pedidos pouco “cordiais” entre funcionários. Tal ambiente tornava difícil a concentração e, ainda por cima, influenciava negativamente na produtividade e disposição dos colaboradores, uma vez que todos estavam sob constante estado de tensão.

Por isso, é de suma importância que as empresas se preocupem com o ambiente de trabalho, para que assim os funcionários possam dar o seu melhor. De acordo com Bom Sucesso (1997):

"A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição (p.36)."

Ginástica Laboral. Solução ou problema?!

O trecho abaixo de um estudo sobre Ginástica Laboral e quem realmente se beneficia com sua implantação a primeira vista parece enaltecer os benefícios desse tipo de prática dentro das organizações. Porém basta uma leitura mais profunda para percebermos que algumas empresas usam da GL para tentar prevenir LER, ainda que seu efeito sobre esse tipo de lesão não seja comprovado. Acontece que atualmente os conceitos de GL e intervenções ergonômicas estão misturados, como podemos entender com a leitura do trecho abaixo.
É neste cenário que pode parecer "fosco", seja por falta de conhecimento ou por má intenção, que o profissional atuante na Comunicação Interna deve atuar para que esse tipo de confusão de conceitos seja evitada e combatida, possibilitando assim que o colaborador receba sempre uma informação completa e correta, atestando sua confiabilidade no ambientes e agentes de seu trabalho.


“Efeito Hawthorne”
Elton Mayo e colegas (Mayo, 1946), um pouco antes da Segunda Guerra Mundial, realizaram um experimento em uma fábrica nos Estados Unidos e descobriram que os trabalhadores mudavam seu desempenho e sua morale pelo simples motivo de perceberem uma atenção maior por parte da gerência em relação à sua vivência no trabalho. Esse efeito é conhecido até hoje como efeito Hawthorne. A ginástica laboral parece repetir o efeito Hawthorne, de tal maneira que os trabalhadores se sentem melhores ao participarem voluntariamente dos programas de GL.
Em um contexto ligeiramente diferente, mas relacionado, existem evidências que comprovam uma melhora na saúde mental daqueles indivíduos que se engajam em atividades físicas (Martin & Wade, 2000). Atividades físicas têm sido utilizadas até mesmo em contextos terapêuticos, como uma ajuda nas terapias psicológicas tradicionais, mostrando efeitos positivos no aumento da auto-estima, humor, estabilidade e histamina, na redução da ansiedade, neuroticismo e estresse, bem como melhoria de quadros depressivos leves ou moderados (Chung & Baird, 1999). É claro que, nesses casos, o tipo de programa de ginástica ou atividade física proposto é bem mais duradouro e contínuo do que os propostos nos programas de GL.

Efeitos benéficos para as empresas
O que chama a atenção na lista dos efeitos benéficos para as empresas, anteriormente apresentada, é a frase “maior proteção legal” e o conceito de “prevenção” proposto.
As instituições e profissionais que implantam os programas de GL, às vezes denominam esses programas de ergonomia ou prevenção ergonômica das LER/DORT. Pelo que se descreveu acima, fica evidente que os programas de GL não visam uma melhoria das condições, do ambiente ou da organização do trabalho, objetivo primeiro das intervenções ergonômicas. Pelo contrário, os programas de GL pretendem intervir diretamente no sistema músculo-esquelético dos trabalhadores, fortalecendo-o ou compensando pelos movimentos que ocorrem durante o trabalho. Nesse sentido, os objetivos da ergonomia e da GL são distintos e os meios utilizados completamente diferentes. Assim, fica claro que os programas de ginástica laboral não podem e não devem ser confundidos com intervenções ergonômicas, pois há uma diferença fundamental de objetivos e meios aplicados nas suas respectivas intervenções. Deste modo, as instituições que se referem aos seus serviços de ginástica laboral como sendo uma intervenção ergonômica estão, de certa forma, faltando com a verdade. A definição de ergonomia proposta pela “International Ergonomics Association” (IEA) inclui o seguinte trecho:
Os praticantes da Ergonomia, Ergonomistas, contribuem para o planejamento, projeto e a avaliação de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas para torná-los compatíveis com as necessidades, habilidades e limitações das pessoas (Associação Brasileira de Ergonomia, 2004).
Ao contrário dos programas de GL, as intervenções ergonômicas têm se mostrado efetivas na redução e prevenção da incidência das LER/DORT. Talvez esse seja um dos motivos de se tentar manter a confusão entre programas de GL e programas de ergonomia.